數(shù)據(jù)顯示，戴爾的變革取得了立竿見影的效果。2008財年第三季度，戴爾在中國、巴西、印度、俄羅斯四個國家的綜合收入上漲了32%，新興市場的收入占到了戴爾公司整體收入的46%。在中國，從2007年第4季度至今，戴爾消費業(yè)務已經(jīng)連續(xù)9個季度保持增長，市場份額超過10.1%。

　　戴爾中國的消費業(yè)務兩年來增加了5倍，邁克爾•戴爾為此鼓勵楊超在渠道及產(chǎn)品都已經(jīng)基本到位的情況下，重點開展促銷活動。2009年9月，邁克爾•戴爾到訪中國，楊超專門帶他去中關村e世界一層的戴爾零售店視察。

　　戴爾公司還專門為中國市場做了一款U盤，作為促銷品。當戴爾先生在中關村e世界里拿著上面寫著他名字的U盤時，好奇地問身邊的人：“Whatisthis?”，但還不待周圍的人回答，他就反應過來了，于是開心地笑了。

　　由于戴爾的強力加入，加劇了中國市場IT消費類產(chǎn)品的競爭。在這個領域，惠普占據(jù)著老大的位置，宏基礎、聯(lián)想等企業(yè)緊隨其后。2009年3月，聯(lián)想對外宣布再次進行公司架構重組，將戰(zhàn)略側重點轉向消費業(yè)務。

　　談到這些競爭對手，楊超表示，戴爾與這些企業(yè)保持著友好競爭的關系，中國的市場足夠大，大家都有公平發(fā)展的機會，IT廠商只要發(fā)揮自己的實力，提供給消費者更好的產(chǎn)品和服務，就能贏得消費者。

　　掘金復合模式

　　在快速發(fā)展的過程中，戴爾中國的消費業(yè)務也出現(xiàn)了一些問題，比如“公司的財務制度是否符合零售市場的要求，激勵機制能否盡快兌現(xiàn)，與經(jīng)銷商、員工的溝通是否到位等。”楊超眼下正著手解決這些“成長中的煩惱”。

　　在楊超看來，一些經(jīng)營傳統(tǒng)渠道時間較長的IT企業(yè)，員工容易產(chǎn)生惰性，忽略渠道建設中的一些細節(jié)。戴爾在中國進入傳統(tǒng)渠道才兩年時間，出現(xiàn)的問題還不多，團隊的士氣也很高，因此戴爾應該在營銷推廣及渠道建設等各方面，更細致、更周到，讓戴爾的品牌進一步深入消費者的心坎。

　　如今戴爾中國每個季度會召開一次銷售擴大會議，請部分零售商參加會議，以便直接聽取他們對于市場及渠道支持的意見。同時，戴爾中國對零售商進行產(chǎn)品知識、銷售技巧和店面管理等各方面的培訓也已經(jīng)步入正軌。

　　根據(jù)經(jīng)銷商的建議，戴爾中國正在進行售后服務體系的改革，引入送修服務。原來戴爾中國的售后服務方式主要是電話支持、上門服務，部分消費者建議，自帶筆記本電腦去維修點送修更方便、快捷。所以戴爾中國尊重消費者和經(jīng)銷商的意愿，引入了新的服務方式。

　　戴爾中國消費業(yè)務的銷售人員，兩年前從零起步，目前已經(jīng)達到200人左右，另外戴爾中國還有大量由經(jīng)銷商代管的銷售代表。如今，楊超正在著手籌建成立明星員工俱樂部，邀請工作業(yè)績突出的員工參加，目的是強制管理團隊與明星員工溝通。這些員工在一線，有更多的實踐經(jīng)驗，楊超希望戴爾中國消費業(yè)務管理團隊能多聽聽他們的想法，根據(jù)他們的意見，制定更加有效的發(fā)展計劃。

　　面對2010年的中國消費類電子市場，楊超首先想到的是通過與渠道商加強合作，強化戴爾產(chǎn)品在四級以下城市的覆蓋，希望把戴爾中國的渠道建設推上一個新的臺階。