楊超的第一反應(yīng)是對(duì)這項(xiàng)工作非常感興趣，他分析、排列出戴爾的優(yōu)勢(shì)：其一，戴爾作為全球領(lǐng)先的IT企業(yè)，擁有很好的品牌，有市場(chǎng)號(hào)召力，也就是對(duì)消費(fèi)者有拉力；其二，戴爾的直銷模式堪稱經(jīng)典，在很多營(yíng)銷人心目中都有很大的分量。而且楊超也意識(shí)到，下一個(gè)5年筆記本電腦等IT消費(fèi)類電子產(chǎn)品，可能會(huì)像之前的手機(jī)一樣，市場(chǎng)高速發(fā)展，走入千家萬(wàn)戶。

　　楊超決定抓住這次機(jī)會(huì)。

　　進(jìn)入戴爾之后，楊超將自己此前做產(chǎn)品營(yíng)銷和渠道推廣的經(jīng)驗(yàn)，與戴爾中國(guó)的實(shí)際情況相結(jié)合，首先從渠道變革下手，打破原先單純的直銷模式，與國(guó)美、蘇寧的家電零售大賣場(chǎng)開(kāi)展直供業(yè)務(wù)。這使得戴爾成為在中國(guó)較早開(kāi)展直供業(yè)務(wù)的IT企業(yè)。

　　在美國(guó)，家電產(chǎn)品大部分在類似于國(guó)美、蘇寧這樣的家電大賣場(chǎng)里銷售，因此戴爾在美國(guó)要想打破直銷模式的束縛，只要直接進(jìn)入相關(guān)的家電賣場(chǎng)即可。中國(guó)的情況與美國(guó)有很大差異，國(guó)美、蘇寧等大賣場(chǎng)只占中國(guó)IT產(chǎn)品銷量的一小部分。

　　按照全球著名的市場(chǎng)研究公司IDC的分類，中國(guó)有一級(jí)到六級(jí)城市共2388個(gè)。在這些城市有數(shù)千家IT產(chǎn)品零售商、零售店，要想嘗試將傳統(tǒng)渠道引入戴爾產(chǎn)品的銷售，只有進(jìn)入這些地方，才算占領(lǐng)了主陣地。

　　“但以當(dāng)時(shí)戴爾中國(guó)消費(fèi)業(yè)務(wù)銷售團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，直接去鋪貨是不現(xiàn)實(shí)的。”楊超想到這一點(diǎn)，于是去找國(guó)內(nèi)首屈一指的IT綜合服務(wù)提供商神州數(shù)碼的高管，商談與其開(kāi)展相關(guān)的業(yè)務(wù)合作。結(jié)果雙方一拍即合，2008年4月雙方簽署協(xié)議，隨即開(kāi)始鋪貨。自此戴爾的筆記本電腦等產(chǎn)品借助神州數(shù)碼，全面進(jìn)入傳統(tǒng)渠道銷售。

　　隨后戴爾迎來(lái)了在中國(guó)開(kāi)零售店的高峰。據(jù)楊超回憶，“當(dāng)時(shí)幾乎在是與時(shí)間賽跑，招聘銷售人員與開(kāi)店同時(shí)進(jìn)行，最多的時(shí)候一天要開(kāi)10多家店。”在合作中,戴爾零售店的具體建設(shè)工作，包括選址、裝修、貨品擺放等由戴爾中國(guó)負(fù)責(zé),神州數(shù)碼則主要負(fù)責(zé)提供物流、融資、后臺(tái)管控等支持。

　　消費(fèi)類產(chǎn)品勃興

　　事實(shí)上，在戴爾消費(fèi)業(yè)務(wù)創(chuàng)建之初，楊超遇到的最棘手的問(wèn)題并非創(chuàng)建渠道，而是缺乏適合在中國(guó)市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品。

　　當(dāng)時(shí)戴爾中國(guó)只有一款合適在市場(chǎng)上銷售的消費(fèi)類產(chǎn)品，面對(duì)惠普、宏基等老對(duì)手日漸豐富的產(chǎn)品線，楊超感到“巧婦難為無(wú)米之炊”。“當(dāng)時(shí)在IDC的數(shù)據(jù)報(bào)告中，幾乎看不到戴爾中國(guó)消費(fèi)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額，向總部提要求是一件比較奢侈的事情，好在由邁克爾•戴爾主導(dǎo)的變革很快就扭轉(zhuǎn)了這一局面。”楊超介紹。
　
　　基于邁克爾•戴爾“2015年中國(guó)將成為全球最大的IT市場(chǎng)”這一判斷，戴爾加大了在中國(guó)市場(chǎng)的投資，并且決定將工作重心向中國(guó)傾斜。

　　有管理學(xué)家指出，在華跨國(guó)公司經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題是“管理過(guò)度，領(lǐng)導(dǎo)力不足”。也就是說(shuō)，在華跨國(guó)公司有完整的規(guī)章制度，但由于層級(jí)太多，其中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人與總部溝通成本較高，權(quán)力受到總部的限制，無(wú)法靈活有效地調(diào)動(dòng)資源，為本土的消費(fèi)者服務(wù)。

　　變革壓縮了中間層級(jí)，中國(guó)的消費(fèi)業(yè)務(wù)部門開(kāi)始直接向戴爾全球總部匯報(bào)工作，消費(fèi)業(yè)務(wù)部門與產(chǎn)品研發(fā)部門的溝通因而變得直接、順暢。