（原標(biāo)題：中資跨國(guó)公司光拼“塊頭”不夠，需做好經(jīng)營(yíng)管理本土化等工作）
中國(guó)的巨無霸企業(yè)有多少？2016世界企業(yè)500強(qiáng)中，中國(guó)企業(yè)共有110家入圍，入圍數(shù)僅次于美國(guó)。
這些巨無霸企業(yè)有多少是跨國(guó)公司？過半企業(yè)擁有海外資產(chǎn)、海外收入，擁有海外員工的數(shù)量相當(dāng)于歐洲國(guó)家盧森堡總?cè)丝诘?倍。
“中國(guó)大企業(yè)特別是跨國(guó)公司，已成為配置全球資源，引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)創(chuàng)新的重要力量，是國(guó)家綜合實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。”國(guó)務(wù)院國(guó)資委副主任王文斌說。
然而，在通往優(yōu)秀跨國(guó)企業(yè)的路上，光拼“塊頭”還不夠，中資跨國(guó)公司還需跳好三步舞。
第一步：經(jīng)營(yíng)管理本土化
優(yōu)秀跨國(guó)公司要具備高超的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力，充分利用投資所在地要素
在馬來西亞霹靂州小城華都牙也，中國(guó)中車東盟制造中心內(nèi)，無論是制造平臺(tái)還是員工服裝，都讓你仿佛置身于中車國(guó)內(nèi)制造基地。直到與員工對(duì)話，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，哦，這是海外。
別小瞧這個(gè)運(yùn)營(yíng)僅兩年、只有169名員工且80%在當(dāng)?shù)卣衅傅暮Ｍ饣�，它可是中�?guó)中車在當(dāng)?shù)乜偨痤~近100億元的7個(gè)訂單的基礎(chǔ)。
“中國(guó)中車在海外投資中非常重視本土化運(yùn)作，深度推進(jìn)本土化用工、本地化采購(gòu)、本地化維護(hù)、本地化管理，實(shí)現(xiàn)共建、共享、共贏，真正成為當(dāng)?shù)厥苋俗鹬氐钠髽I(yè)，也帶動(dòng)了中國(guó)產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈的整體走出去。”中國(guó)中車集團(tuán)公司總經(jīng)理奚國(guó)華說。
本土化，是許多中國(guó)跨國(guó)公司在總結(jié)海外經(jīng)驗(yàn)時(shí)的關(guān)鍵詞。在國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心對(duì)外經(jīng)濟(jì)研究部第一研究室主任胡江云看來，優(yōu)秀跨國(guó)公司的首要標(biāo)準(zhǔn)并非是企 業(yè)海外資產(chǎn)體量、海外營(yíng)收規(guī)模，而是具備高超的跨國(guó)管理能力，能充分利用投資所在地要素。“像麥當(dāng)勞這些大眾最熟悉的跨國(guó)企業(yè)，就是靠成熟的管理模式雇用當(dāng) 地員工、采購(gòu)當(dāng)?shù)卦希帽就粱瘜?shí)現(xiàn)效益最大化。”
經(jīng)營(yíng)本土化，要從理念上避免路徑依賴，注重員工本土化。
員工本土化，這既是很多投資目的地的“招商硬杠杠”，也是事關(guān)不少海外并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素。
在中國(guó)鐵建中土集團(tuán)尼日利亞分公司的伊都鋪軌基地里，1100多名工人中，中國(guó)人不足1/10。而當(dāng)?shù)氐牡谝粭l長(zhǎng)鋼軌生產(chǎn)線的第一批產(chǎn)業(yè)工人、第一位長(zhǎng)鋼軌的焊接工、打磨工、探傷工，都是中土集團(tuán)培養(yǎng)的。
作為首批走出去且首個(gè)參與建設(shè)歐洲高鐵的中國(guó)企業(yè)，中土集團(tuán)如今的業(yè)務(wù)覆蓋50個(gè)國(guó)家和地區(qū)，董事長(zhǎng)袁立認(rèn)為，中資企業(yè)在國(guó)內(nèi)外的資源調(diào)配能力完全不同。越是國(guó)內(nèi)的成功企業(yè)，越是要小心依賴既有經(jīng)驗(yàn)。“以施工項(xiàng)目為例，企業(yè)從全國(guó)各地調(diào)配工人，和從國(guó)內(nèi)向國(guó)外調(diào)配工人，完全是兩個(gè)概念，護(hù)照、簽證、路費(fèi) 全是負(fù)擔(dān)。如果能大量培養(yǎng)并聘用本土員工，那么他們的技術(shù)路徑都會(huì)是中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，既利于當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，也利于企業(yè)降成本，更利于中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)走出去，是多贏。”
經(jīng)營(yíng)本土化，既要尊重本土文化，也不能完全“拿來主義”，文化融合是關(guān)鍵。
2011年，海爾并購(gòu)日本三洋時(shí)，后者的白電業(yè)務(wù)已連續(xù)8年虧損，有機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，并購(gòu)后至少30%的本土員工會(huì)離職。但海爾“接盤”后，不僅8個(gè)月止虧，直到今天，除了一個(gè)員工因?yàn)榘峒也坏貌浑x開外，沒有一個(gè)人主動(dòng)離職。這就離不開企業(yè)文化融合所激發(fā)的凝聚力。海爾集團(tuán)總裁周云杰舉例，日本三洋被收購(gòu)后，經(jīng)過6個(gè)月的全員大討論，獎(jiǎng)金發(fā)放打破了原有的平均分配文化，兼顧團(tuán)隊(duì)精神和個(gè)人創(chuàng)新的海爾文化被成功移植。“將國(guó)內(nèi)優(yōu)秀管理機(jī)制因地制宜加以改進(jìn)復(fù)制，才能形成合力。”
第二步：資源整合全球化
具備在全球范圍內(nèi)整合資源的能力，才是證明企業(yè)全球話語權(quán)的關(guān)鍵
不少中資跨國(guó)公司進(jìn)行海外并購(gòu)后，總是熱衷于管理層“大換血”，財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、規(guī)劃等關(guān)鍵崗位恨不得都是從中國(guó)派駐，覺得“自己人才放心”。還有一些企業(yè)，在海外中標(biāo)后，不僅重要裝備，連喇叭、桌椅都要從中國(guó)采購(gòu)，唯恐海外采購(gòu)遭遇陷阱或質(zhì)量不好控制。殊不知，具備在全球范圍內(nèi)整合資源的能力，才是證明企業(yè)全球話語權(quán)的關(guān)鍵。
整合全球資源，先要“劃界”。
海外并購(gòu)后，企業(yè)規(guī)模變大了，管理的地域更遠(yuǎn)更廣了。那么，中國(guó)總部的權(quán)力邊界在哪里，海外公司的主要任務(wù)是什么？制度清晰，分工明確，才能不越位、不缺位，形成協(xié)同效應(yīng)。
“國(guó)際化不能光看海外資產(chǎn)占比等形式上的指標(biāo)，其內(nèi)核是運(yùn)營(yíng)思維、管理機(jī)制和治理結(jié)構(gòu)的國(guó)際化。企業(yè)總部要學(xué)會(huì)放權(quán)，尊重海外公司的董事會(huì)和現(xiàn)代企業(yè)制度，讓國(guó)際人才覺得在你中國(guó)企業(yè)干和在其它世界500強(qiáng)工作沒差別。” 五礦有色金屬股份有限公司總經(jīng)理高曉宇說。
2009年，中國(guó)五礦收購(gòu)澳洲OZ公司主要資產(chǎn)，整合原班人馬成立五礦資源公司，成為五礦海外運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。2014年，五礦收購(gòu)秘魯邦巴斯銅礦，建設(shè)并運(yùn)營(yíng)這個(gè)中 國(guó)金屬礦業(yè)海外并購(gòu)史上最大項(xiàng)目的正是該平臺(tái)。礦山建設(shè)高峰期，全項(xiàng)目19500名員工只有中國(guó)籍職員2人，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是秘魯、智利、巴西、澳大利亞、阿根廷、哥倫比亞和中國(guó)員工組成的“七國(guó)部隊(duì)”。
“國(guó)際項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)不是砸錢就行得通，必須配備具有大型項(xiàng)目從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的成熟團(tuán)隊(duì)，無論員工，還是設(shè)備，都不看國(guó)籍，只看素質(zhì)，讓合適的人干正確的事。五礦充分信任我們，重點(diǎn)管理戰(zhàn)略執(zhí)行與風(fēng)險(xiǎn)防范，并在具體運(yùn)營(yíng)過程中充分發(fā)揮我們的專業(yè)特長(zhǎng)，才有了邦巴斯項(xiàng)目的高品質(zhì)、高效率。”五礦資源公司技術(shù)總監(jiān)、邦巴 斯項(xiàng)目的掌舵人古斯塔沃 戈麥斯如是說。
整合全球資源，還需“搭臺(tái)”。
在周云杰看來，成為優(yōu)秀跨國(guó)企業(yè)，不僅要有消費(fèi)者信任的品牌，還要有一套引領(lǐng)性的、可復(fù)制的管理平臺(tái)，從而實(shí)現(xiàn)全球資源的高效整合和多品牌的高度協(xié)同。海爾目前在全球收購(gòu)企業(yè)中復(fù)制的人單合一模式（讓每個(gè)員工都直接面對(duì)用戶，創(chuàng)造并分享價(jià)值的新管理模式），就搭建了這樣的平臺(tái)。
“通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和人單合一模式，我們建立了全球范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)，所有海爾旗下的公司、供應(yīng)商和用戶都可以利用這個(gè)平臺(tái)獲得最新技術(shù)，降低制造成本。”周云杰舉例說，三洋、通用和海爾都有獨(dú)立的研發(fā)和采購(gòu)部門，但下采購(gòu)訂單都通過統(tǒng)一平臺(tái)，能以最低的價(jià)格拿到更好的資源，研發(fā)上也可避免重復(fù)投入， 還能促進(jìn)彼此站在對(duì)方的肩膀上創(chuàng)新。
第三步：外部支持專業(yè)化
行業(yè)協(xié)調(diào)、中介服務(wù)、金融支持、政策輔導(dǎo)，一個(gè)都不可少
在胡江云的辦公桌上，日本貿(mào)易振興機(jī)構(gòu)所提供的《亞洲、大洋洲日資企業(yè)實(shí)況調(diào)查》十分醒目。這份長(zhǎng)達(dá)64頁(yè)、圖文并茂的調(diào)查報(bào)告，覆蓋了上萬家海外日資企業(yè)，是日本中介機(jī)構(gòu)為日資企業(yè)提供的海外投資服務(wù)產(chǎn)品之一。報(bào)告中，既有日資企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)狀況和主要問題，還有投資目的地重大政策變動(dòng)造成的影響，甚至還有幾個(gè)相似投資地的對(duì)比。
通過這份專業(yè)的分析報(bào)告，投資所在地的最新營(yíng)商環(huán)境一目了然。比如企業(yè)面臨主要經(jīng)營(yíng)問題一項(xiàng)，在華日企選擇“成本消減接近極限”的占比，就比在印度、泰國(guó)、越南和印度尼西亞的日企高出10個(gè)百分點(diǎn)以上，而在印度、越南、印度尼西亞的日企選擇“報(bào)關(guān)等各項(xiàng)手續(xù)繁瑣”的占比較在華日企高出10個(gè)百分點(diǎn)以上。
“海外經(jīng)營(yíng)靠企業(yè)單打獨(dú)斗，交的學(xué)費(fèi)、付出的代價(jià)太大了，而日企出海就特別善于團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，抱團(tuán)的紐帶就是行業(yè)協(xié)會(huì)。我們的行業(yè)協(xié)會(huì)力量還太薄弱，服務(wù)的專業(yè) 性、有效性亟須提高。”胡江云說，日本、美國(guó)的行業(yè)協(xié)會(huì)、中介機(jī)構(gòu)在海外咨詢服務(wù)上非常專業(yè)，它們既成為企業(yè)間的協(xié)作橋梁，又成為為企業(yè)游說海外政府的中堅(jiān)力量，是為跨國(guó)企業(yè)爭(zhēng)取海外優(yōu)惠政策的主力軍。
缺乏行業(yè)協(xié)會(huì)的組織協(xié)調(diào)、資源共享，中國(guó)企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)往往會(huì)陷入“內(nèi)耗”或“盲區(qū)”。一方面，在海外并購(gòu)中，中國(guó)企業(yè)有時(shí)會(huì)陷入亂戰(zhàn)，例如當(dāng)年上汽、南汽在收購(gòu)英國(guó)老牌汽車制造商羅孚公司時(shí)就打得不可開交。另一方面，海外運(yùn)營(yíng)的失敗教訓(xùn)無人總結(jié)，也導(dǎo)致不少企業(yè)在同一個(gè)類型的問題上重蹈覆轍。2010年中 鐵建在麥加輕軌項(xiàng)目中巨虧后，2011年中國(guó)中鐵又折戟華沙高速公路項(xiàng)目，而這兩個(gè)項(xiàng)目的巨虧，都是因?yàn)閴簝r(jià)中標(biāo)且不適應(yīng)當(dāng)?shù)靥厥馐┕l件與要求。
除了繼續(xù)培育專業(yè)的行業(yè)協(xié)會(huì)和中介機(jī)構(gòu)，其它專業(yè)化的外部支持也不可或缺。
金融支持應(yīng)到位。不少中資跨國(guó)公司認(rèn)為，目前國(guó)家對(duì)企業(yè)走出去的扶持力度越來越大，但不少金融支持卻面臨缺位、錯(cuò)位的尷尬。
高曉宇表示，目前包括國(guó)有資本風(fēng)險(xiǎn)投資基金在內(nèi)的國(guó)家重要股權(quán)投資平臺(tái)，其性質(zhì)多類似財(cái)務(wù)投資，要求當(dāng)年投資、當(dāng)年回報(bào)，但很多資源型的、戰(zhàn)略性的重大投資多是長(zhǎng)周期的，甚至是高風(fēng)險(xiǎn)的。“我們的資本市場(chǎng)還不夠成熟，真正專業(yè)性的行業(yè)投資基金還比較缺乏。” 高曉宇說。
政策輔導(dǎo)應(yīng)解渴�？鐕�(guó)公司因?yàn)榻?jīng)營(yíng)區(qū)域多元，特別重視對(duì)海外政策的分析與追蹤，而發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)也特別擅長(zhǎng)做政策輔導(dǎo)，這就大大降低了跨國(guó)企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
“新政策出臺(tái)或舊政策變更之時(shí)，相關(guān)部門都應(yīng)該有政策分析，比如美國(guó)退出TPP、英國(guó)脫歐等究竟對(duì)企業(yè)投資有何影響，外交部、商務(wù)部等有關(guān)部門是否可以為 企業(yè)舉行定期的分析講座？這種服務(wù)也是轉(zhuǎn)變政府職能的重要內(nèi)容。” 胡江云說。
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