菲利浦•科特勒在《營銷管理》中談到價格策略時，第一句話便是“沒有降價兩分錢不能抵消的品牌忠誠”，足見低價格對消費者的吸引力。從微波爐領域到空調領域，格蘭仕始終擎起價格戰(zhàn)大旗在沖鋒陷陣。然而價格戰(zhàn)導致的整個行業(yè)的低利潤率也給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來了困難，其低價營銷模式也飽受行業(yè)詬病。
   
　　2.海爾：自建渠道營銷模式

　　海爾渠道模式最大的特點在于海爾幾乎在全國每個省都建立了自己的銷售分公司——海爾工貿公司。海爾工貿公司不僅作為海爾的銷售分公司，同時也是相對獨立的分銷平臺，承擔一個省的銷售、分銷、收款以及信息反饋，相當于海爾的中轉站。同時，不論在省會城市還是縣級城市海爾都建設了自己的分支機構，建立銷售渠道與網絡。海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，并且將很多零售商改造成了海爾專賣店。這使得海爾不僅可以借助于蘇寧、國美等傳統(tǒng)的家電連鎖行業(yè)巨頭分銷自己的產品，而且很多小的零售商也成了海爾產品展示和銷售的平臺，這對海爾來說，是一舉兩得。

　　但這種模式也會對分銷渠道造成巨大傷害。由于海爾工貿公司傾向于零售終端，不僅向他們提供更多的服務和支持，而且要保證零售商的毛利潤率。在此情況下，只有壓縮中間批發(fā)商的利潤空間，從而導致中間批發(fā)商的不滿。

　　海爾已經意識到這種弊端，并著力從外圍彌補自建營銷渠道的不足。海爾集團與國美簽訂的連續(xù)三年集中采購500億元的巨額合同，就可以看做是海爾在面臨自建渠道模式困境后的又一變革。當自建渠道不能或者不足以支撐海爾產品體系的參天大樹時，尋求與大型連鎖賣場或者分銷商的合作就成為了必然。雖然這種合作能否得到真正執(zhí)行和實施，現(xiàn)在尚未可知，但是畢竟為渠道變革提供了一種借鑒。

　　3.格力：專賣店模式

　　客觀來說，家電行業(yè)專賣店模式不是格力的首創(chuàng)。但是，能一直堅持下來并發(fā)揚光大的，卻非格力莫屬。作為國內空調行業(yè)的領頭羊，格力一方面在堅持自己的技術立身之本，一方面在渠道營銷方面卻屢爆冷門，最先是與國美絕交，宣布所有產品不進入國美體系銷售，被當時很多人稱作是玩“自焚”。前不久又宣布在安徽中斷與蘇寧的合作，這使得格力電器賺足了眼球，也促使格力在短短幾年之內在全國“四處開花”，各種形式的專賣店如雨后春筍般地建立。目前國內有格力專賣店10000多家，這是格力空調分銷和銷售的最重要平臺，也是格力能先后與國美和蘇寧兩大國內家電連鎖巨頭分庭抗禮的底氣。

　　專賣店作為產品銷售和企業(yè)形象展示的良好平臺，將會成為未來家電行業(yè)最主要的銷售渠道之一，將成為深刻影響中國家電產業(yè)格局的主導因素。專賣店有利于營銷人員和消費者建立近距離的有效聯(lián)系，在相對封閉的消費氛圍下，消費者的購買欲望將會得到充分的挖掘，更快地產生購買行為。

　　然而，在貌似強勢的背后，也不能掩蓋格力在渠道上的困惑。與國美和蘇寧的先后交惡，導致格力必須花費大力氣去構建成本高昂和管理難度非常大的專賣店體系。在區(qū)域市場，經銷商與格力是利益共同體，格力在每個省和當?shù)亟涗N商合資建立了銷售公司，“以控價為主線，堅持區(qū)域自治原則，確保各級經銷商合理利潤”。

　　但是在實際的區(qū)域市場掌控上，由于在銷售分公司中，格力占大股，區(qū)域經銷商難以與格力擁有平等的話語權。同時，格力憑借自己多年的空調行業(yè)龍頭地位，與經銷商簽訂的合作協(xié)議很多被視為強勢條款，留給經銷商的利潤空間有限，這也會導致經銷商的不滿。在家電行業(yè)競爭激烈的環(huán)境下，格力的專賣店模式也受到了美的、海爾的扁平化渠道體系、自立經營體系以及國美、蘇寧等大型連鎖家電賣場渠道下沉的強烈沖擊和挑戰(zhàn)。