想一想，您和對手的區(qū)別是什么——更高品質的餐品，原產地隔夜直接進口的生鮮，獨家秘方烹飪工藝，更貼心周到的服務，餐飲與文化的組合，更低廉的價格，還是其他？值得一提的是，您不可能把目標顧客全部吸引過來，鉚牢一部分顧客重復光顧，足矣�；蛟S您定位于小眾顧客的獨特需求，如果只有您一家，這種定位本身就是特色；如果有兩家以上，就不再是特色了，您需要和另一家區(qū)別開來，以特色贏得顧客。

　　3、競爭的優(yōu)勢在哪里？

　　無論對于任何企業(yè)，長期的優(yōu)勢都源自于企業(yè)的核心競爭力，其特征有三：（1）在產業(yè)價值鏈中占據主導地位；（2）具有可延展性，可以延伸輻射到多個環(huán)節(jié)，而不是無足輕重的小技巧；（3）短期內難以被模仿。就餐飲企業(yè)來說，核心競爭力只能體現在五個方面：烹飪、服務、價格、食材、便利。除此之外的任何優(yōu)勢，都稱不上核心競爭力。

　　烹飪可以稱得上餐飲的技術環(huán)節(jié)，產品和工藝的研發(fā)都源于此，這是最基礎的競爭力。服務的優(yōu)勢根本不在于周到，這是一個可笑的認識誤區(qū)，您的周到只能激起顧客更多的期望。服務的優(yōu)勢在于特色，一種與眾不同的感覺和體驗。價格主要取決于您的成本控制能力，包括采購、倉儲、物流配送、人員、租金、管理的各個環(huán)節(jié)，這是看不到的后臺功夫，競爭對手難以抄襲。而食材和便利卻難以構筑長期的優(yōu)勢，因為對手也有可能掌握食材的來源、也有可能選址在顧客便利之處。因此，選擇在哪個方面構筑您的競爭優(yōu)勢？自己定奪。

　　值得一提的是，不要把過去短暫的優(yōu)勢看作未來持續(xù)的優(yōu)勢，任何有可能被對手輕易拿去或模仿的優(yōu)勢，其實都不是優(yōu)勢，更不是核心競爭力。不具有核心競爭力的餐館，走出去之后仍然不具有核心競爭力。規(guī)模是致勝的結果，不是勝利的前提。

　　4、現金流和盈利點是什么？

　　基于您的定位、特色和競爭力，收入來自于什么？成本來自于哪些？盈利將是多少？現金流如何？我們暫不問自己：如何降低成本，如何提高收入？首先要問三個被遺忘的基本問題：如何穩(wěn)定收入？如何控制成本？如何保證現金流？走出去之前，您或許想到了一打用于促銷的措施：網絡營銷、宣傳單、軟文、會員制、積分制、等等。但是，錦上添花而已！問題在于，“錦”從何來？如何首先保證新開餐廳的收支正常，不會關門大吉？這取決于在情況最糟糕的時候，現金流能否保證正常運轉。如果不太肯定，還是先想好再行動。

　　成本控制也是如此，當企業(yè)跨區(qū)域連鎖之后，不但外地的餐館已不在您每周一次的巡檢視線之內，而且許多新的成本也應運而生，不僅是物流成本，跨地域的管理成本往往是您始料不及的。如果管理的基礎還沒有打牢，您將需要更多的會議、更多的差旅、更多的人員、更多的管理工具，將出現等多的浪費和資金占用，而這些成本根本就無法準確預測，失控的警示并不是駭人聽聞。

　　擴張之前當您計算盈利的時候，可能會把各種收入和成本全部計算進去，尤其是計算收入的口徑，往往不會有任何遺漏，把一些非關鍵、不穩(wěn)定的收入一并計算在內。這往往造成了一種假象，是一種萬事大吉的假象。試問：餐廳的主要收入來自哪些？其中的穩(wěn)定收入有多少？成本最高將達到多少？這不是保守，而是安全，您需要計算出一個正常的現金流，但更需要計算出一個最差的現金流。心里一定要清楚：如果出現最糟糕的結果，將會是怎樣？