萬科91年就開始了第一輪的區(qū)域擴張計劃，93年進入的城市達到了13個，但是這次布局很不明確，正如王石所說“除了上海、北京作為必須要進入的城市之外，對其他的城市都不是很明確，只要有機會就會往里投，所以帶來整個項目的盲目性”，隨后萬科開始從地域上調整房地產投資布局，集中資源主要在深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都六個經濟發(fā)達、人口眾多的大城市進行住宅規(guī)模開發(fā)，01年開始，萬科開始了新一輪的擴張之路，年內先后進入了武漢、南京、長春、南昌四個城市；03年，萬科積極開拓以深圳為核心的珠江三角洲市場、以上海為核心的長江三角洲市場以及以沈陽為核心的東北市場，；04年進一步明確聚焦城市經濟圈的發(fā)展策略，初步形成了珠三角、長三角、環(huán)渤海和成都、武漢，“3+x”的戰(zhàn)略布局。
   
　　萬科跨區(qū)域擴張的經驗教訓告訴我們：區(qū)域擴張應當以區(qū)域長遠發(fā)展為目標，必須以產品—區(qū)域戰(zhàn)略為指引，必須以管控能力為支撐，否則，盲目擴張的結果可能是因蠅頭小利而招致管理失控、品牌受損、資金鏈斷裂等巨大的風險。

　　跨區(qū)域擴張最好志在長遠，立足關鍵據點，胸懷區(qū)域全局：考慮到新進入城市的公關、市場調研、人力招募等成本，再加上在本地市場精耕細作擴大影響的機會成本，對于大多數中小型房企而言跨區(qū)域擴張的成本和風險并不低，這也是河南建業(yè)固守河南一隅的理由。

　　跨區(qū)域擴張必須以明確的產品—區(qū)域戰(zhàn)略為指引：首先，在區(qū)域選擇時必須從自身的產品優(yōu)勢出發(fā)，結合市場規(guī)模、發(fā)展階段、競爭狀況、盈利水平、管控半徑、產品可復制性等指標，綜合考慮目標城市的吸引力和風險，慎重選擇；然后，要根據特定區(qū)域房地產市場的發(fā)展階段和特征，明確拿地的區(qū)塊和主導的產品，風險厭惡型企業(yè)可能在城市核心區(qū)域買地，這樣即使趕上行業(yè)冬天市場不景氣也有足夠的流動性，差異化型企業(yè)可以專攻豪宅或高端住宅，這樣可以不受中端住宅競爭加劇和保障性住房計劃實施的影響，維持自己的高溢價目標。

　　跨區(qū)域擴張必須以管控能力為支撐：產品的系列化、標準化和管理的規(guī)范化、信息化是跨區(qū)域管控的基礎平臺，此外，跨區(qū)域擴張的房地產企業(yè)還必須以區(qū)域長期發(fā)展戰(zhàn)略為導向，進行相應的組織結構和制度流程安排，既要確保風險可控，也要力爭日常經營的高效率，還要有利于保持對區(qū)域市場的高度敏感。

　　專業(yè)化和精細化是過冬之道。

　　各種各樣的咨詢機構有各種各樣的模型和工具來預測房價的調整幅度和周期，但鑒于中國房地產行業(yè)并非完全市場化，博弈機制過于復雜，外部環(huán)境的不確定性太多，我們始終認為房價的跌幅和調整周期撲朔迷離，而且調整的區(qū)域分化又非常顯著。對于企業(yè)來說，關鍵不在于成功抄底，而在于放棄幻想并順勢而為，關鍵提升專業(yè)化的業(yè)務能力和精細化的管理能力，適應行業(yè)進入震蕩階段后供求關系逆轉和競爭加劇的新趨勢。

　　短期而言，必須對企業(yè)的現金缺口進行最保守的測算，據此調整降價促銷計劃、開復工計劃和拿地計劃，現金流寬松的企業(yè)重點需要研究區(qū)域市場的發(fā)展階段和需求機會，考慮在最快復蘇的區(qū)域的優(yōu)勢地段拿地，現金流偏緊的企業(yè)需要明確在多大程度上犧牲利潤去降價促銷回籠現金，需要考慮放棄哪些非戰(zhàn)略性項目變現，以確保生存和發(fā)展的機會。

　　中長期而言，機會主義的教訓就在眼前，以專業(yè)化為導向、以明確商業(yè)模式、盈利模式、增長模式和資源能力模型為主要內容的戰(zhàn)略規(guī)劃調整必須先行；對目標區(qū)域市場的發(fā)展階段、市場供求結構的深入分析，對細分市場價值訴求的深入研究，是制定市場導向和精細化的產品策略的前提，無論以實現快速銷售還是以最大化增值為目標，都必須強化市場研究、營銷定位和產品設計能力；成本控制軟件、成本數據庫、成本管理機制的建立健全是提升成本控制能力的基礎，業(yè)內很多企業(yè)到今天甚至難以實現比較靠譜的項目預決算，而萬科的成本核算和控制已經可以精確到一根鋼筋，這就是精細化管理的差距，也是努力的方向。
   
　　冬天并不可怕，因為在城市化加速、大小兩次嬰兒潮改善置業(yè)和首次置業(yè)、收入水平提高三大增長引擎的拉動下，房地產業(yè)的春天還會來臨。但是，能否通過冬天的體檢和反思，痛定思痛，以專業(yè)化和精細化為方向，促進企業(yè)和整個行業(yè)產品品質和服務水平的提升，才是全行業(yè)應當共同思考和實踐的關鍵，才是行業(yè)擺脫“暴發(fā)戶”形象和企業(yè)不再“裸泳”的關鍵。