其實(shí)，希爾斯去年在春夏季的競(jìng)爭(zhēng)中徹底敗北并不只是一次偶然的命運(yùn)捉弄。這幾年來(lái)，希爾斯一直存在著很大的策略上的失誤，盡管公司每年的服裝銷(xiāo)售額高達(dá)45億美元，但是收入?yún)s是年年下降。這也迫使2000年新上任的總裁拉斯重整公司的服裝生意。

　　但是，拉斯看來(lái)并沒(méi)有成為希爾斯的救命天神，服裝和飾品的銷(xiāo)售量依然是不斷下滑：2001年下降 6.8%，2002 年下降10.2%， 2003 年有所回升，但是仍然下降了4.2%。分析下來(lái)，希爾斯的失敗竟然是從2001年的裁員開(kāi)始的。這還得從希爾斯2001 年以18億美元兼并Lands’ End 說(shuō)起。希爾斯并購(gòu)Lands’ End的主要目的，就是希望借此重整公司的服裝業(yè)務(wù)。

　　希爾斯新任總裁拉斯認(rèn)為，Lands’　End的郵購(gòu)和網(wǎng)上訂購(gòu)服裝這一模式，可以讓公司的老服裝品牌如Trader Bay和 Crossroads 等逐漸退出歷史舞臺(tái)。因此，希爾斯對(duì)公司進(jìn)行了大換血，Lands’ End的管理人員成為希爾斯服裝業(yè)務(wù)的主要管理者，30% 的服裝進(jìn)貨人員被迫離開(kāi)。但是，實(shí)際的運(yùn)營(yíng)狀況卻讓人們大跌眼鏡，盡管拉斯預(yù)見(jiàn)到Lands’ End的管理人員在從郵購(gòu)這一模式轉(zhuǎn)向店家零售方面會(huì)有些陌生，但是他絕對(duì)沒(méi)有想到這種陌生會(huì)造成什么樣的惡果。這些Lands’ End的管理人員，不僅不能將自己先進(jìn)的郵購(gòu)經(jīng)驗(yàn)有效地運(yùn)用于店家訂貨上來(lái)，而且還扭曲了原先還算有效的配貨訂貨系統(tǒng)。

　　事實(shí)上，郵購(gòu)與店家銷(xiāo)售相比，有著相對(duì)緊湊的訂貨時(shí)間，而且貨物也是統(tǒng)一進(jìn)倉(cāng)和出倉(cāng)，倉(cāng)庫(kù)也相應(yīng)集中，貨物能夠直接運(yùn)送到消費(fèi)者手中。但是對(duì)于希爾斯這樣一家大型連鎖零售商，很關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是公司必須有精確的計(jì)劃，從而在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)將適當(dāng)?shù)纳唐芳皶r(shí)地運(yùn)送到適當(dāng)?shù)纳痰�。希爾斯看�?lái)是在忙于集中化運(yùn)行，卻忘了最重要的是要將貨物及時(shí)運(yùn)送到商店中，從而讓消費(fèi)者及時(shí)看到這些新貨品。

　　由于人事方面的大幅度調(diào)整，那些留下來(lái)的管理人員開(kāi)始變得萎萎縮縮，結(jié)果是將事態(tài)引向更為不利的方向。去年年初，美國(guó)國(guó)內(nèi)的零售集團(tuán)信息采集部一致認(rèn)為消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)信心將會(huì)較往年有所增強(qiáng)，預(yù)計(jì)第一季度的零售額將會(huì)增加6個(gè)百分點(diǎn)。

　　但是希爾斯的采購(gòu)人員卻無(wú)視這一報(bào)告，將這一季度的訂貨貿(mào)然降低了14個(gè)百分點(diǎn)。許多業(yè)內(nèi)專(zhuān)家都為此大跌眼鏡，因?yàn)樵谒麄冄劾�，希爾斯這一老牌零售巨人，是不應(yīng)該犯這樣有悖常情的低級(jí)錯(cuò)誤。其實(shí)要找原因也并不難：希爾斯現(xiàn)有的高層管理人員普遍缺乏大商場(chǎng)零售及貨物流通經(jīng)驗(yàn)。在希爾斯的高層管理人員中，有14人在希爾斯呆的時(shí)間不到3年，而且只有一兩人有零售經(jīng)驗(yàn)。拉斯自己的專(zhuān)長(zhǎng)也不是零售業(yè)，而是金融業(yè)。

　　背水一戰(zhàn)在這場(chǎng)零售戰(zhàn)役中，希爾斯丟盔棄甲地?cái)∠玛噥?lái)。為了安慰憤怒的投資者，拉斯許諾要在接下來(lái)的夏末秋初學(xué)生回校這一戰(zhàn)役中重整旗鼓，收復(fù)失地。希爾斯的管理人員信誓旦旦地保證：“我們犯了錯(cuò)誤，我們很清醒地意識(shí)到了我們的問(wèn)題，我們知道該如何地解決，我們也會(huì)解決這些問(wèn)題，我們的服裝生意將會(huì)回到正確的軌道上來(lái)的。”為了切實(shí)解決問(wèn)題，希爾斯最近將目光盯在了西班牙裔婦女身上，為這群數(shù)量龐大的消費(fèi)者增加了她們所鐘意的服裝品牌。

　　同時(shí)在配銷(xiāo)渠道方面，希爾斯采用了“控制和流動(dòng)”并存的模式，商店的主管人員在每一季的開(kāi)始只能獲得少量的進(jìn)貨，但是他們可以隨著市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求變化，及時(shí)向公司的137個(gè)配貨中心訂貨。按照希爾斯管理人員的說(shuō)法，這是公司第一次真正去了解商店的需求，第一次將權(quán)力下放到各個(gè)分店手中。但愿希爾斯能夠扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，讓這一老牌零售商返老還童。 經(jīng)商無(wú)小事，因?yàn)?ldquo;蝴蝶效應(yīng)”隨時(shí)可能發(fā)生。

　　與來(lái)勢(shì)洶洶的世界零售巨頭一決雌雄的中國(guó)零售企業(yè)，應(yīng)該從希爾斯的失敗中汲取教訓(xùn)，避免犯相同的錯(cuò)誤。我想，我們廣大營(yíng)銷(xiāo)工作者和管理人員應(yīng)該好好吸取這個(gè)教訓(xùn)，其實(shí)注意好細(xì)節(jié)的處理，一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)人一定要防微杜漸，看似一些極微小的事情卻有可能造成集體內(nèi)部的分崩離析，那時(shí)豈不是悔之晚矣? 　　 橫過(guò)深谷的吊橋，常從一根細(xì)線拴個(gè)小石頭開(kāi)始。