話題一：創(chuàng)業(yè)者VS后來(lái)者
   
　　中國(guó)企業(yè)界一直彌漫著強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)情結(jié)，創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中的地位也是可想而知的。但是，隨著市場(chǎng)開(kāi)放，導(dǎo)致企業(yè)開(kāi)放，企業(yè)也不再單純是創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)，特別是當(dāng)它進(jìn)入資本市場(chǎng)后。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者遭遇后來(lái)者時(shí)，我們面對(duì)的話題可能不僅僅是“資本說(shuō)了算”那么簡(jiǎn)單。
   
　　當(dāng)北京盛邦這支民營(yíng)資本突然成為實(shí)達(dá)大股東時(shí)，實(shí)達(dá)人是否同時(shí)接受了這個(gè)后來(lái)者，不得而知; 當(dāng)以北京盛邦為主力的實(shí)達(dá)董事會(huì)批準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)者葉龍總裁的引咎辭職報(bào)告時(shí)，后來(lái)者帶給實(shí)達(dá)的震動(dòng)可想而知。
   
　　不過(guò)，終結(jié)葉龍的經(jīng)理生涯，并不等于終結(jié)所有創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)理生涯。從資本“惟利是圖”的出發(fā)點(diǎn)來(lái)看，后來(lái)者并不想終結(jié)更多創(chuàng)業(yè)者，畢竟，他們是事實(shí)上的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。二者的妥協(xié)肯定會(huì)達(dá)成，但妥協(xié)協(xié)議卻沒(méi)有固定模式可以參考，實(shí)達(dá)模式可能會(huì)給我們帶來(lái)一點(diǎn)啟示。
   
　　實(shí)達(dá)新總裁蔡曉東曾經(jīng)毫不隱諱地說(shuō)過(guò)，北京盛邦進(jìn)入實(shí)達(dá)，是資本以一種強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入的。在某種程度上，北京盛邦對(duì)實(shí)達(dá)的管理變革也是“強(qiáng)制”的。不過(guò)，他同時(shí)承認(rèn)，無(wú)論是北京盛邦，還是實(shí)達(dá)集團(tuán)，在處理與各個(gè)子公司和實(shí)達(dá)創(chuàng)業(yè)者之間的關(guān)系時(shí)，都是平等的，這種平等建立在正在形成的新的法人治理結(jié)構(gòu)之上，在這個(gè)結(jié)構(gòu)中，實(shí)達(dá)第一次擯棄了傳統(tǒng)的”總裁文化”，而逐漸形成一種”董事會(huì)文化”。

　　話題二：企業(yè)顧問(wèn)VS企業(yè)管理者
   
　　當(dāng)康柏中國(guó)區(qū)前總裁謝克人先生向葉龍建議在實(shí)達(dá)推行麥肯錫方案時(shí)，也許沒(méi)有想到，這個(gè)老牌“洋咨詢”會(huì)在實(shí)達(dá)尷尬收?qǐng)觥?/p>

   　 一般來(lái)講，企業(yè)顧問(wèn)在實(shí)施方案之前乃至整個(gè)過(guò)程中，與企業(yè)管理者之間的爭(zhēng)論是經(jīng)常性的，但可惜的是，這次在實(shí)達(dá)并不多。前總裁葉龍完全接受了價(jià)值300萬(wàn)元的“麥肯錫方案”，并從實(shí)達(dá)集團(tuán)層面自上而下全面實(shí)施。

   　 結(jié)果是可怕的，整整5個(gè)月的實(shí)施過(guò)程中，各子公司經(jīng)理們一邊在全國(guó)各地跑業(yè)務(wù)，一邊接受培訓(xùn)，下級(jí)找不到上司，上司找不到?jīng)Q策者。5個(gè)月后，實(shí)達(dá)又回到原地。

    　姑且拋開(kāi)“麥肯錫方案”正確與否這件事不提，我們先談?wù)勔粋�(gè)話題: 企業(yè)管理者如何接受企業(yè)顧問(wèn)們的咨詢建議？全盤接受？有選擇接受？不接受？似乎選擇答案簡(jiǎn)單了些。的確，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在決定企業(yè)命運(yùn)的抉擇上，不能用簡(jiǎn)單方式?jīng)Q定是或否。從實(shí)達(dá)推行麥肯錫方案得出的教訓(xùn)是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須有自己的方案，所謂“麥肯錫方案”，只是為我所用的輔助方案。

    　據(jù)說(shuō)，聯(lián)想實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，就曾與SAP在管理流程改造上發(fā)生過(guò)很大爭(zhēng)執(zhí)。柳傳志曾經(jīng)以中止合同相脅，最終，SAP在整個(gè)過(guò)程中一直扮演著配角，盡管SAP的管理理念可能要比聯(lián)想高明得多。

    　不過(guò)，通過(guò)麥肯錫方案，實(shí)達(dá)人第一次全面接觸到了西方管理理念，這些理念帶來(lái)的方案雖然在集團(tuán)層面沒(méi)有實(shí)施成功，但在各個(gè)子公司卻取得了意想不到的成功。

   　 在實(shí)達(dá)集團(tuán)連續(xù)兩年虧損的不利情況下，實(shí)達(dá)三大子公司并沒(méi)受到太大影響，相反，卻保持較高的增長(zhǎng)水平，麥肯錫方案在其中起到了至關(guān)重要的作用。
 
　　 “麥肯錫方案對(duì)于實(shí)施母子公司制的實(shí)達(dá)來(lái)講，成功多于失敗。”實(shí)達(dá)集團(tuán)新總裁蔡曉東說(shuō)，如果現(xiàn)在還有實(shí)達(dá)人在說(shuō)麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)，那么實(shí)達(dá)的300萬(wàn)元學(xué)費(fèi)是真的白交了。