對于一個企業(yè)而言，其生產經營活動的正常進行和健康發(fā)展，都直接或間接地取決于它所擁有的現金資產內在作用的有效發(fā)揮；而現金之所以能有效地發(fā)揮作用，則主要取決于企業(yè)管理者實際運用、調度現金資產的能力與水平，取決于他們能否緊緊圍繞現金運籌開展科學的決策成本分析，并據以制定正確的現金持有決策。這是因為，由于多種因素的影響，企業(yè)在其生產經營過程中可獲得的現金收入和應發(fā)生的現金付出不僅在時間上不同步，而且在數量上也不相等，現金短缺或現金富余現象總是不可避免的。在這種情況下，企業(yè)管理者（特別是企業(yè)財務人員）始終都面臨著現金持有過量或現金保持水足的問題；而此類問題的合理解決，則要求他們在正確計量和深入分析現金持有成本的基礎上，努力做好現金余缺管理中的決策成本分析。

　　一、現金富余時的決策成本分析

　　當現金出現富余（即現金持有過量）時，除適當關注現金管理成本之外，主要應當考慮現金機會成本�，F金管理成本是指企業(yè)因保有一定數額的現金而必須發(fā)生的有關成本，如保管設備費、安全保護費、相關管理人員工資等�，F金管理成本的高低一般不受現金實際保有量的影響，基本上屬于固定成本，同現金持有決策問題并無直接關系�，F金機會成本是指企業(yè)因保有（即占用）一定數額的現金所付出的代價，如末將現金借給他人而喪失的利息收入、末將現金注入某長期投資項目而喪失的投資收益（報酬）等�，F金機會成本的多少直接受現金實際保有量的影響；現金實際保有量越大，其機會成本越高；反之，越低。由此可見，所謂現金機會成本，實際上是一種典型的變動成本，假如現金實際保有量特別多，則其機會成本將相當高，這在經濟上是極不合算的。

　　在現金機會成本問題上，似乎有必要澄清兩種模糊甚至是錯誤的觀念。其一，到目前為止，仍然有極少數人完全否認機會成本的存在。在他們的心目中，只有實實在在地發(fā)生且明明白白地記人帳冊的料、工、費等等才稱作成本，只有所謂c＋v才算是成本。事實上，機會成本是普遍而客觀地存在于經濟生活之中的，任何人在任何情況下從事管理（決策）工作都必須考慮機會成本。之所以要考慮機會成本，其根本原因在于：任何企業(yè)的經濟資源總是有限的，且每一種資源通常有多種用途。當把某項資源用于此，則不可同時將其用于彼；反之，亦然。這種情形對現金而言是再明顯、再典型不過的了。其二，現在有少數企業(yè)（尤其是某些經濟效益較好、盈余較多的企業(yè)）的管理者完全不了解機會成本的基本含義，不明白機會成本在加強企業(yè)管理和提高經濟效益中的重要作用。雖然這些企業(yè)實際擁有大量乃至巨額現金，但在某些傳統(tǒng)觀念的束縛下，他們既不將其用于擴大生產經營規(guī)模，也不將其用于對外投資，而是長期存在銀行里，以獲取所謂穩(wěn)定的利息收入。他們這樣做的最大理由就是“保險”，就是“手中有糧，心中不慌”。殊不知，他們實際上由此而喪失了許許多多的盈利機會，從而給企業(yè)帶來了不應有且無法彌補的經濟損失。

　　二、現金短缺的決策成本分析

　　當現金出現短缺（即現金持有不足）時，通常應當考慮現金短缺成本和現金支付成本。現金短缺成本是指企業(yè)不具備相應的現金支付能力，無法滿足基本生產經營活動或業(yè)務交易的正常需要而給企業(yè)帶來的經濟損失。例如，因無現金購買生產物資而被迫停工待料所蒙受的經濟上或企業(yè)信譽方面的損失，因缺乏現金支付能力而無法享受現金折扣等等。在實際工作中，有的現金短缺成本可以準確地進行計量，而有的現金短缺成本卻需要通過某種方法進行估計、測算。一般說來，現金短缺數額越大，其導致的經濟損失可能也越大，現金短缺成本將越高；反之，則低。因此，一旦發(fā)現現金短缺征兆，就應立即采取補充措施，適時滿足現金供應，最大限度地降低現金短缺成本�，F金支付成本是指當開展某項生產經營活動或實施某一業(yè)務行動方案時需要立即引起現金實際支付的有關成本，如修復關鍵加工設備或購買瀕臨短缺的主要原材料所需要的一定數額的現金�，F金支付成本是某項活動必須付出現金，但又要全面衡量該項活動在經濟上是否真正有利時應當認真考慮的，尤其是當企業(yè)現有經營資金比較桔據時更應慎重考慮。在實際工作中，由于某些客觀條件的制約，企業(yè)管理者往往需要舍棄未來預期收益較多、但眼下現金支付數額也較多的業(yè)務項目或行動方案，轉而選擇未來預期收益較少、但目前現金支付數額也較少的業(yè)務項目或行動方案。事實上，在這種情況下，只有符合企業(yè)當前現金實際支付能力的有關項目或方案，才能算得上是最好的（即最經濟的）。從這個意義上講，企業(yè)管理者不應從事任何可望而不可及的業(yè)務活動，一切都應以實際現金支付能力為轉移。

　　從企業(yè)內部管理的要求出發(fā)，還可對現金支付成本作更進一步的理解。就某企業(yè)某經營期間而言，其全部成本包含變動成本和固定成本兩大部分。其中：變動成本主要指直接人工費和直接材料費等等，它們通常都是以現金進行支付的，故變動成本全部屬于現金支付成本。固定成本主要指固定資產折舊和管理人員基本工資等等，它們并不完全要以現金進行支付，如固定資產折舊、無形資產攤銷等。這就是說，從是否引起現金實際支付的角度來看，還可以把固定成本進一步劃分為“以現金支付的固定成本”和“不以現金支付的固定成本”兩部分。此時，全部變動成本與以現金支付的固定成本之和即為企業(yè)在某經營期間內的現金支付成本總額，而現金支付成本總額同該期間某一特定業(yè)務量或產品產銷量下的現金收入總額（即銷售或營業(yè)收入總額）恰好相等時，其現金將實現收支兩平。這里所說的某一特定業(yè)務量（或產品產銷量）即稱為“現金盈虧兩平點”。所謂現金盈虧兩平點，亦稱現金收支平衡點，在此“點”上，現金收入總額同現金支出總額二者保持平衡（即相等）。現金盈虧兩平點不同于一般意義上的經營盈虧兩平點（即通常所說的保本點），前者小而后者大。對于某個企業(yè)的某個經營期間而言，即使確實無法實現經營盈虧兩平點，但最低限度也必須完成現金盈虧兩平點所要求達到的經營業(yè)務量。否則，任何業(yè)務量點上的現金收入都將小于現金付出，有關業(yè)務活動將缺乏起碼的現金支持，整個企業(yè)的生產經營活動將因現金短缺而難以繼續(xù)下去。在這種情形下，假如仍要維持繼續(xù)經營，那就必須另行籌集資金，臨時向銀行申請短期貸款，以應現金急需。然而，一旦獲得貸款，就必須支付利息。由于銀行貸款利息既是固定成本，也是以現金支付的固定成本，故另行籌資不僅要抬高經營盈虧兩平點，而且要抬高現金盈虧兩平點，企業(yè)的基本生產經營活動將有可能面臨更大的困難，甚至陷入惡性循環(huán)的泥潭而難以自拔。由此可見，通過深刻認識和有效運用所謂現金支付成本，有助于企業(yè)管理者（特別是企業(yè)財務人員）更好地做到心中有數，為全面規(guī)劃和有效控制企業(yè)的生產經營活動提供科學依據。