最近，一項對北京、上海、廣州、深圳4地經理人痛苦指數的調查顯示，經理人在工作環(huán)境方面的痛苦主要集中在預定工作目標過高、公司發(fā)展不明朗、人才流失嚴重以及付出與收入比例失調上，這幾方面的痛苦指數都比較高。

    大約32％經理人普遍感覺工作超負荷運作，對收入也不是非常滿意，由于體力和精神的雙重透支，部分經理人已經苦不堪言。如果有機會，他們還是會選擇尋求新的發(fā)展，或者跳槽。

    從這份經理人痛苦指數的調查報告中，我們可以清晰地看到經理人痛苦現狀的大致分布情況。在綜合痛苦指數表中，企業(yè)缺乏誠信以63排名痛苦指數第一，至于不公平競爭的市場環(huán)境，大部分經理人有切膚之痛，39．6％經理人對于以上兩方面感到痛苦較大，受到困擾，大約23％的經理人感到異常痛苦。

    如果把企業(yè)的經營環(huán)境比作一個蹺蹺板，經理人坐在一端，而另一端則是國際化人才競爭的壓力、信息技術的挑戰(zhàn)和國際先進管理理念和方法的差距，相信每個經理人都不會感到輕松。大約48％－53％的經理人覺得前景不太樂觀，有一部分甚至會感到焦慮不安，備受痛苦煎熬。

    很多經理人十分看重公司給員工提供的培訓和晉升機會，對于他們來說，在一個公司有很大的發(fā)展空間比暫時的高薪更為重要。36％的經理人對于工作太忙而放棄培訓計劃感到非常痛苦。至于個人感情和家庭方面，經理人對于工作關系影響到關心子女教育和成長感到十分內疚，有22％的經理人對此感到有點痛苦，47％的經理人則感覺十分痛苦，不知道該如何平衡兩者之間的關系。

    何謂痛苦指數?

    “痛苦指數”可以說是一個外來學術詞語，記者上網查查資料，這方面的內容也非常有限。只是看到，南京大學社會學系主任、江蘇發(fā)展研究院副院長宋林飛在1988年，設計出“社會風險早期警報系統(tǒng)”，用“痛苦指數”、“貧富指數”、“不安指數”等指標體系來確定社會風險等級。相信隨著國內國外的進一步交流，“痛苦指數”的確切含義也將逐漸清晰起來，并且會不斷地提醒人們及時做好控制和疏導工作，化解矛盾，把沖突可能帶來的破壞性降到最低程度。

    “經理人”在計劃經濟時代可以說是一個蒼白無味的名詞，甚至大、中專學生、機關干部對這一“名稱”也說不清楚是干什么的。改革開放后，特別是市場經濟體制的確立，中國一下子冒出來成千上萬甚至是十幾萬、幾十萬的經理人。這些經理人，有的在國有企業(yè)、集體企業(yè)工作，有的在外資企業(yè)、民營企業(yè)“打工”，每個經理人都有自己的老板，也有所謂的上級，他們戴著耀眼的光環(huán)，經常出入賓館、商場，有時出差出國，常年奔波在汽車、火車、飛機上，他們吃無定所，住無常地，不能常與家人團聚，不能按時上下班，工作壓力之大，工作環(huán)境之惡劣以及來自上、下級的不滿，在他們內心常常積聚起很大能量，很多痛苦，然而他們又不能像常人一樣隨時傾訴、宣泄，因此，他們內心的焦慮、不安時常襲上心頭，一些社會學家將他們的痛苦按照不同方面程度大孝權重多少，設計制定了相關指數，這就是人們稱之為的“痛苦指數”。

    哪些方面讓人“痛”？

    如何看待被調查出來的經理人的“痛苦指數”，如何幫助這些經理人宣泄痛苦，疏導情緒，產生“痛苦”的社會原因在哪里?為此，記者采訪了幾位經理和經濟學家，也許，他們的談話，能夠對這些問題作出一些解釋。

    袁岳（北京零點調查與分析公司董事長）我認為，當今中國的職業(yè)經理人就像是風箱里的老鼠，沒有一個準確的位置。職業(yè)經理人上有老板，下有中下層經理或職工。在傳統(tǒng)的企業(yè)里，組織結構是“金字塔”形狀，經理人受制于企業(yè)(所有者)，很難實施自己的想法和計劃，被動地執(zhí)行上級(所有者)的指令；而在國有企業(yè)中，經理人更是官不像官，老板不像老板，很難說清楚自己的獨立角色。有些經理從工作崗位上一步步提升起來，沒有受過正規(guī)培訓和教育，其文化、技能、眼界、視野都很難與經理人稱號相匹配。但在我接觸的一些職業(yè)經理人中，也不乏優(yōu)秀的經理人，包括總經理、副總經理、中層經理。他們中的有些人常常想法很好，但卻很少得到老板的支持，有時甚至希望我們出面與他們老板面談。他們的學識、決策能力，都高于他們的老板，但他們的想法常常落空。一些企業(yè)老板，把經理人當做上通下達的“傳聲筒”，有的把經理人當做完成任務的“監(jiān)工”，這些經理人雖然不愿扮演這一角色，但由于他們的工資待遇高于一般員工，如果離開這里會很吃虧，所以一再猶豫徘徊，這正是這些經理人痛苦所在。然而，這些經理人雖然留下來了，卻不能改變這種局面，有的實在堅持不了便陸續(xù)離開，又開始了新的職業(yè)經理人生涯。這也是經理人流動大于普通員工的一個原因。中國經理人與西方職業(yè)經理人有很大不同。中國的老板常常雇傭自己的同鄉(xiāng)、同學、同事，一句“兄弟幫幫忙了”，就定下來，這些經理人在待遇工資上不善于提更多的要求；而西方職業(yè)經理人常常在接受一個“老板”聘用后，在工資、待遇上有一個談判過程。工資多少、年薪多少，帶薪休假多少天，完成任務獎勵多少，是否允許帶“老婆”并安排工作，工資多少。孩子的上學問題怎么解決，學費誰出，是否有股權、期權等等，一條一條細致之極；而我們中國經理人與企業(yè)老板合作關系往往具有不確定性，責、權、利是什么，沒有一個書面說明，確定合作關系也沒有合約。真正的人才應該是競爭使用，讓市場去選擇。隨著中國進一步改革開放，外資企業(yè)更多地進入，民營經濟進一步發(fā)展，本土人才的競爭將更加激烈。國有企業(yè)的經理人將向合資或外資企業(yè)、民營企業(yè)流入，當然一些外資企業(yè)的經理人，民營企業(yè)的經理人也有可能進入國有企業(yè)，不管是哪種情況，經理人的“痛苦指數”也將隨著情況的變化而變化。政府的政策引導有可能起到一些作用，但作用會很小，市場導向將會起決定作用。劉岳暉(神州數碼控股有限公司副總裁)應該說，我也算一個職業(yè)經理人。從調查報告顯示的“經理人在工作環(huán)境方面的痛苦指數主要集中在預定工作目標過高，公司發(fā)展不明朗，人才流失嚴重以及付出與收入比例失調上這幾方面比較高”，我們公司的情況與之不太一樣。對于“工作目標過高”、“公司發(fā)展不明朗”這一點對我來說不是很強烈、很明顯。

    我的痛苦，主要體現在自己的想法、要求有時與公司的階段目標、策略不一致上。其實，聯(lián)想集團、神州數碼公司，對高層經理人強調事業(yè)心、責任心，因此，每個高層經理人的事業(yè)心、責任心都很強，追求的目標都很高，神州數碼公司發(fā)展的目標也非常明朗。多數經理人沒有感到痛苦。每個經理人都希望自己企業(yè)在行業(yè)中做的最大，做的最好。他們更多地不是為了錢而工作，而是想做事。做事，往往就會有想法，這些想法有時跟公司制定的策略不一致，當眼前情況發(fā)展不明朗，下一步目標尚不清楚時是自己感到最苦惱的。也曾聽說，職業(yè)經理人的一些想法與董事會、股東的意見不一致時是最苦惱、最痛苦的；或者當問題發(fā)生，還沒有找出解決問題的清晰思路時是最苦惱的。

    每個職業(yè)經理人都希望自己公司的銷售額和利潤增加，回報股東越來越大，無此，公司的凝聚力也就沒有了。這些高目標不一定來自上級，而是來自于經理層。不這樣制定目標，企業(yè)就不能走上良性循環(huán)的發(fā)展軌道。這樣做雖然有艱辛、有挑戰(zhàn)、有難度，但這正是經理人必備的素質——向壓力挑戰(zhàn)、向極限挑戰(zhàn)。經理人帶的是一個團隊，他要駕馭市場，考慮市場變化，思考市場份額，因此，作為職業(yè)經理人，無挑戰(zhàn)、無壓力不是好事。關于“人才流失嚴重”，我們神州數碼同樣避免不了。這的確是我們高級經理人常常痛苦的一件事。當今，世界進入了知識經濟、網絡經濟時代，作為高技術管理集成、專業(yè)化、服務性很強的公司，要獲取知識經濟時代的利潤，人才最為關鍵，只有具有優(yōu)秀人才，才有可能達到理想目標。這幾年，我們公司里的業(yè)務骨干也常常流失，對公司的經營有一定影響，有時一個人才會決定這個項目上不上、服務開不開展。國外大公司如“微軟”、“德勤”都把人才放在第一位，中國公司也不例外。作為ERP軟件公司，真正缺少的不是本專業(yè)技術人才，而是非專業(yè)技術中的知識和經驗，有時由于人才流動，影響了本公司的業(yè)務，非�？鄲�。

    關于“付出與收入比例失調”方面上，我認為，不同時期有不同標準和要求，聯(lián)想集團、神州數碼之所以能持續(xù)發(fā)展，很大程度上取決于公司適時地進行了股份制改造，聯(lián)想集團、神州數碼先后上市，以及職工持股計劃落實，地基打得較實，這些有利地調動了經理人的積極性，所以聯(lián)想集團、神州數碼在付出與收入比例失調上，應該說不是很強烈。神州數碼的工資回報包括：業(yè)績效益；工資；獎金；股權、期權。當然，神州數碼與外資公司的年收入相比還有一定的距離。

    另外，神州數碼非常注重職工培訓，包括管理人員培訓和員工的專業(yè)化、系列化培訓，每個員工每年都有至少一次培訓，經理人員至少有一兩次的脫產培訓，專業(yè)人員培訓也是有計劃進行的。但與外國大公司的培訓相比投入還不夠多。

    作為個人，我的痛苦是休息少，最痛苦的是夜間睡不著覺。有許多事要思考、要操心。特別是“9·11”后，以及今年4、5月中間的兩次空難，使我們做飛機常常犯怵。另外，經常開會到很晚，10點以后回家是常事，對家人的關心較少也是我們痛苦的事情，有時星期六、日也要開會、出差，一輛車一年開不到一萬公里，更別說陪伴在家人身邊了，這些其實是所有職業(yè)經理人的共同苦惱，也可以說是企業(yè)“成長中的煩惱”吧!黃群慧（中國社科院工經所企業(yè)管理研究室副主任、博士）“痛苦指數”在國內研究較少，一般不這樣說，有時常用“苦惱”狀況、成長環(huán)境來說明。

    經理人其實內涵非常豐富，這里可以分為國有的、民營的，國內的、國外的，不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同企業(yè)的區(qū)別。經理人不能與家人常在一起，壓力較大，付出多于索取，這些都是職業(yè)經理人的特點。工作太忙，壓力過大，這里有兩點原因，其一，工作特點，要以經營為手段創(chuàng)造更多的價值，國外也是這樣；其二，國家經濟環(huán)境所致，要求經理人必須忙，你不忙，企業(yè)就不能生存下去，企業(yè)職工就會下崗。下崗了就更痛苦。經理人是人，需要激勵，同時需要好的工作環(huán)境，這也是職業(yè)經理人成長的需要。因此，降低痛苦指數是必須的。經理人一開始是從生存出發(fā)對報酬看的較重，而后注重人際環(huán)境，進一步的是對成長的要求，最后是希望被重用，每個經理人的要求也是隨著工作的改變不斷提高、升級的。不同階段有不同要求，有時候，激勵的要求在縮小，而更希望被重用；有時候，希望得到培訓比受到重用更強烈。我想這一調查報告，應該說有正面意義。經理人抱怨不誠信，市場不公平，上級領導說話不算數等等這些都是社會大環(huán)境出了問題。其實，在現實生活中，經理人之間互相不誠信，據說有55％－60％，說明交易主體——企業(yè)及經理人出了問題更麻煩，給經理人造成的痛苦指數增大。

    “2002年·中國企業(yè)經營者成長與發(fā)展專題調查報告”中指出，商務活動中信任度不夠。當問到“在商務活動中跟人打交道是否需要小心提防”時，62％的企業(yè)經營者認為“需要提防”，由此看出企業(yè)經營者痛苦的一面。另外，企業(yè)間合同糾紛比較普遍，調查結果顯示，近一年來，各類企業(yè)都或多或少地發(fā)生了合同糾紛，64.1％的企業(yè)合同糾紛為1—4起，20％的企業(yè)合同糾紛為5起，7.1％的企業(yè)合同糾紛為10起以上，可見，這些合同糾紛又是構成企業(yè)經營者(經理人)痛苦的一個方面。

    再有，企業(yè)經營者認為，我國企業(yè)信用方面存在的主要問題是“拖欠貨款、貸款、稅款”(76.3％)、“違約”(63.2％)和“制售假冒”偽劣產品(42.4％)，其他問題依次是“披露虛假信息”(27.3％)、“質量欺詐”(23.5％)，“商標侵權、專利技術侵權”(13.3％)和“價格欺詐”(11.1％)。可見，經理人該“痛苦”的地方表現在方方面面；而且，多數是由他們自己本身做的不好造成的。

    我國目前真正的經理人階層在道德、素質、能力等方面與國外的經理人相比還有不小差距。當然國外也有反面的例子，最近暴露的“安然公司”、“世通公司”、“施樂公司”做假賬的經理人，也是國外眾多經理人之一，他們的教訓值得國內人吸取，以減少“痛苦”。從總體上看，目前我們的大環(huán)境在逐漸變好，整頓市場經濟秩序、信用建設、反腐敗加強、國企改革等等，這些都為經理人創(chuàng)造了良好環(huán)境。

    經理人是一個大概念，應該分高層、中層、低層。一般情況下，老板制約著高層經理人，高層經理人制約著中層經理人，中層經理人制約著下層經理人。由于每個人的作風、品質、性格不同，其對待下一層經理人的態(tài)度也不盡相同。由于產權制度的制約，經理人往往受到所有者的制約，經理人寄希望于老板的開明；而國有企業(yè)，由于產權改革不到位，有時又是內部人控制，經理人權力往往很大。有時，所有者不放權，經理人又是縮手縮腳，內心沖突較大，做什么事都要打報告，經過所有者(上級)審批。這種經理人的痛苦指數一定很高，有時，上級單位將目標定的過高，激勵不夠，約束較大，權力下放有限，這種經理人的痛苦指數，可能是最高的。

    而民營企業(yè)，私人老板對經理人往往比較信任，對企業(yè)發(fā)展較有利，許多私企聘請了經理人，對經理人工資待遇上較高，約束相對較少，給企業(yè)發(fā)展帶來好處。

    另外，職業(yè)經理人流失是很普遍的現象。下層經理人流失，應從上層找原因。無論是高層經理人還是中層經理人都有一個被激勵、被約束的問題，這值得企業(yè)所有者和管理層好好探索。

    如何降低痛苦指數

    宋林飛教授指出，當社會風險達到一定程度時，社會就必須為風險因素提供多種宣泄渠道，通過“安全閥”機制及時疏導人們的情緒，化解新時期的人民內部矛盾，或者把社會沖突可能帶來的破壞性降到最低程度。

    企業(yè)經理人是當今社會的精英，如何幫助他們尋找合適崗位，克服消極情緒、疏導宣泄不良情緒、減少內心沖突和痛苦是擺在全社會面前的一大課題。中國海洋石油副總經理羅漢在“二十一世紀中國人才資源管理與發(fā)展高峰論壇”會上介紹了他們公司的做法。他說，海洋石油是一個高科技、高投入、高風險、高效益的行業(yè)。在吸引人才上，他們提出“一定讓參與者有一番事業(yè)”。他們的競爭要素是“讓人才在你的平臺上充分施展才華”。管理機制益于人才發(fā)現和成長，在人才管理上，他們采取系統(tǒng)專業(yè)化，短流程扁平化，項目工程管理一體化，讓機制為人才服務，讓人才的能力、作用發(fā)揮到最大。比如，1987年撤消了行政級別，公司人數大幅度下降；在分配機制上，與國際接軌，走市場化之路；激活人才方面，看你值多少錢就定多少工資，能力、外語水平、業(yè)績都是參考方面。在這個單位不認學歷，只看你為公司創(chuàng)造了多少價值；同時，淘汰機制也非常嚴厲，項目完了，隊伍解散，新項目有人用你就上，沒人聘用就自動離職，公司創(chuàng)造的“雙贏論”得到了許多國有企業(yè)的認可。

    如何激勵人才，重視人力資本，清華大學魏杰教授提出了人力資本回報方案，其薪酬可以由5項組成：1.崗位工資，不是按人定，而是按崗位設置薪金數；2.年終獎；3.人力資本持股；4.職務消費；5.福利補貼。如按此方案，相信付出與收入比例失調將得到解決。