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績效考核與管理缺一不可

發(fā)布:2009-4-21 16:56:32  來源: 經(jīng)濟(jì)視點(diǎn)報(bào) [字體: ]

  當(dāng)談到某些工作與哪些部門相關(guān)時(shí),企業(yè)的老總就說,如果一個(gè)崗位的價(jià)值越高,它的薪酬就越高。那么,如果某一個(gè)部門牽涉的工作越多,它的工作價(jià)值就比較高,薪酬也就比較高,這么認(rèn)為對(duì)不對(duì)?許玉林則認(rèn)為對(duì),但也不完全對(duì)。

    另外,在許玉林看來,如果當(dāng)所有的部門都認(rèn)為某一項(xiàng)工作和其中的一個(gè)部門關(guān)聯(lián)最大,那么,這項(xiàng)工作的責(zé)任人就是這個(gè)部門,年底考核這項(xiàng)工作時(shí)就去考核這個(gè)部門。老總會(huì)告訴你,在下個(gè)星期將這項(xiàng)工作的計(jì)劃書提交給他。那么,這個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任人告訴其他部門要想完成這項(xiàng)工作需要各個(gè)部門做什么,要在工作開展之前,使所有的工作都變成可以具體操作和執(zhí)行的,這是最關(guān)鍵的,也就是說,把管理的責(zé)任通過績效管理的過程傳遞到各個(gè)直線經(jīng)理人和員工的身上。

    對(duì)于餐飲機(jī)構(gòu)中“保持大堂的工作整潔”這些考核來說,很多人認(rèn)為沒有辦法考核,但麥當(dāng)勞把該項(xiàng)工作分解成15項(xiàng)工作內(nèi)容之后,他們接著繼續(xù)分解,其中有一項(xiàng)叫做“檢查桌椅,包括兒童座椅”,什么樣叫做“檢查桌椅”,他們的標(biāo)準(zhǔn)是“是否底面清潔”。這就是工作考核的標(biāo)準(zhǔn),而且分解為可執(zhí)行的實(shí)際行為。如果不知道干什么怎么能夠知道考核的內(nèi)容!

    其實(shí),復(fù)雜的工作分解成簡單的可執(zhí)行的工作,這樣管理就并不復(fù)雜。所以老總不僅要認(rèn)識(shí)績效考核,同時(shí)要多讓各級(jí)主管與自己溝通對(duì)此問題的看法。比如說,老總跟銷售部門的主管說明年的銷售目標(biāo)是4000萬元,銷售經(jīng)理說不行,老總問為什么不行,經(jīng)理說就是不行,開始打架了。但銷售經(jīng)理是可以和老總協(xié)調(diào)的。老總說明年的銷售目標(biāo)是3000萬元,銷售經(jīng)理應(yīng)該說3000萬元不行,應(yīng)該是3500萬元,老總肯定比較高興了。問題不在于行還不是不行,而在于老總給銷售經(jīng)理什么樣的支持。銷售經(jīng)理說要完成這個(gè)目標(biāo)必須和3個(gè)部門緊密結(jié)合。所以,銷售經(jīng)理提請(qǐng)各個(gè)相關(guān)部門進(jìn)行討論,在談?wù)摰倪^程中,老總就明白了銷售經(jīng)理的意圖。

    員工的行為考核三法

    那么如何對(duì)員工的行為進(jìn)行考核呢?

    第一個(gè)方法就是建立不良事故管理辦法,很多行為雖然沒有辦法找到好的標(biāo)準(zhǔn),但是可以規(guī)定很多行為員工不能做,比如說對(duì)出納管理支票方面的行為規(guī)定:支票丟失造成重大損失,出納人員辭退,嚴(yán)重的還有可能法辦;支票丟失未造成損失,扣發(fā)當(dāng)月工資,根據(jù)違規(guī)的程度,作出相應(yīng)的懲罰,西方有一個(gè)考核制度叫做“無理由解雇制度”。去年年底,國內(nèi)某一家航空公司出現(xiàn)了一個(gè)事情,飛機(jī)在降落時(shí)有一個(gè)乘客在睡覺,乘務(wù)員將他叫醒,告訴他飛機(jī)落地請(qǐng)將座椅扶正,但這個(gè)乘客沒有一點(diǎn)反應(yīng),乘務(wù)員又拍了拍他,結(jié)果,那位乘客上去就給乘務(wù)員一拳,發(fā)生了爭執(zhí)。一會(huì)兒乘務(wù)長過來了解事情之后,要求乘客向乘務(wù)員賠禮道歉,否則不讓乘客下飛機(jī)。當(dāng)然,乘客肯定是需要賠禮道歉的,但最后這家航空公司撤銷了乘務(wù)長的職務(wù)。原因很簡單,乘務(wù)長的責(zé)任是保證乘客的安全,而該乘務(wù)長置乘客的安全于不顧,與顧客發(fā)生爭執(zhí)。在西方航空公司,對(duì)乘客有一個(gè)培訓(xùn),就是記錄下來乘務(wù)員對(duì)乘客的態(tài)度,但這種記錄是不加任何評(píng)價(jià)的記錄。如果乘務(wù)員看到一個(gè)紳士,自然態(tài)度會(huì)好一些,“先生,您好,請(qǐng)問您喝點(diǎn)什么?”如何看到一個(gè)準(zhǔn)紳士,“您喝點(diǎn)什么?”如果看到一個(gè)農(nóng)村老大爺,“喝點(diǎn)什么,你?”乘客下來了飛機(jī),將這個(gè)“喝點(diǎn)什么,你?”的紙條丟到一個(gè)專用的紙箱里,被人力資源經(jīng)理收集以后,不符合乘務(wù)員的用語標(biāo)準(zhǔn),扣發(fā)當(dāng)月的獎(jiǎng)金。如果有這樣的考核標(biāo)準(zhǔn),乘務(wù)員的態(tài)度能不好嗎?如果我們的每一個(gè)工作崗位都能夠建立不良事故管理體系,那么就能有效考核員工的行為。

    第二個(gè)方法叫做“事實(shí)記錄法”。很多公司年底都要考核員工的責(zé)任心,這個(gè)有標(biāo)準(zhǔn)嗎?一般都在各級(jí)主管的腦子里,這就是主觀判斷。什么叫定量,只要找到事實(shí)依據(jù),就能考核。

    許玉林曾經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)表格,這個(gè)表格包括以下內(nèi)容:員工發(fā)生極限行為的時(shí)間、這種行為的優(yōu)劣、管理者采取的管理行為是什么、這個(gè)管理行為的采取日期、這個(gè)管理行為采取之后的效果和當(dāng)下員工的行為、這種現(xiàn)狀檢查的日期。各級(jí)管理者每時(shí)每刻對(duì)他要考核的員工都要認(rèn)真填寫,從中可以看出員工對(duì)工作的態(tài)度和責(zé)任感。如果說這個(gè)員工7點(diǎn)到了,那個(gè)員工8點(diǎn)一刻到了,這些都記下來,可以作為對(duì)員工行為考核的事實(shí)依據(jù)。如果一個(gè)員工每天都準(zhǔn)時(shí)上班,考核的分?jǐn)?shù)一定是C;如果一個(gè)員工每天都是7點(diǎn)半上班,而且到了就打掃衛(wèi)生,那么他的行為就是B;如果說只有他一個(gè)人7點(diǎn)半上班,而且只有他一個(gè)人打掃衛(wèi)生,那么,他年終考核的分?jǐn)?shù)就應(yīng)該是A,這就是用了比較的方法。作為工作行為考核的事實(shí)依據(jù),這是第一個(gè)用途。第二個(gè)用途是管理者對(duì)員工行為過程的控制,績效管理強(qiáng)調(diào)的就是對(duì)過程的控制。第三個(gè)用途是上級(jí)主管對(duì)人力資源經(jīng)理的考核依據(jù)。

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