績效管理越來越受到企業(yè)的重視，國內企業(yè)也爭相引入績效管理以提高員工的業(yè)績從而提升企業(yè)的競爭力，有的企業(yè)還邀請國內外專業(yè)的咨詢公司幫助企業(yè)上馬績效管理。筆者也給不少企業(yè)做過人力資源管理咨詢項目，其中必有績效管理模塊，而且企業(yè)對績效管理所抱的期望不低，認為績效管理是整個人力資源咨詢項目的核心。但是，各企業(yè)在實施績效管理的時候都遇到不少問題，這些問題使得企業(yè)的績效管理效果打了不少折扣。特別是在做職能部門和職能類崗位的績效考核時，不少企業(yè)很困惑，不做績效考核擔心各職能部門和員工業(yè)績保持不了穩(wěn)定甚至下滑，做了績效考核又往往很難區(qū)分出來各職能部門、各職能類崗位的業(yè)績，看起來大家做得都差不多。而且還出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，例如，一些企業(yè)在對職能部門的績效考核中，工作難度大的部門和崗位考核分數(shù)反而低，做得多的部門和崗位錯得多，這些部門和崗位員工得到的績效獎金和薪酬晉升的機會也就少了，受到的懲罰也多，特別現(xiàn)在很多企業(yè)將績效考核結果與績效獎金、薪酬調整、晉升等都緊密掛鉤，可想而知部門和員工的積極性受挫就更大了。在我們給企業(yè)做咨詢的過程中還發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)出現(xiàn)由于引入了績效考核各職能部門之間溝通配合變得更加困難了，甚至還產(chǎn)生了新的矛盾和對立情緒。員工不斷抱怨，管理人員參與考核的積極性減退，職能部門和崗位的考核給人有點進退兩難的感覺。

    為什么會出現(xiàn)上述問題呢，通常來說主要原因有以下幾點：

    一是職能部門工作很難量化，很多考核指標都是定性的，目標值和評分標準很難具體化，不象業(yè)務單位那樣有硬性的考核指標；這是職能部門所行使的指導、監(jiān)督、服務等管理監(jiān)督職能所決定的；

    二是職能部門之間工作差異較大，有人力資源管理、財務管理、經(jīng)濟運行管理、資產(chǎn)管理等職能，在國有企業(yè)還有黨委、工會、監(jiān)察等，各部門都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權重的設定不好把握，考核得分的可比性較差；

    三是職能部門特別是職能部門基層員工過程性工作比較多，而能夠直接對經(jīng)營結果產(chǎn)生影響的工作很少，這些工作監(jiān)控起來也比較難，給考評打分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度；

    四是職能部門和職能崗位的直接上級領導不同，很多企業(yè)采用的是職能部門和職能崗位直接考核人就是直接上級領導的辦法，不同的直接上級領導對軟性指標的打分必然出現(xiàn)手松手緊之問題。

    以上原因都是職能部門的職能定位和特點所決定的，筆者認為，企業(yè)在進行職能部門和職能類崗位績效管理方案和指標設計時是否考慮了部門、崗位的“平衡”很關鍵，關注績效考核的平衡性能夠在一定程度上解決包括上述問題在內的一系列績效考核問題。具體來說就是平衡公司與部門之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的考核指標、考核目標值及評分標準、考核指標評分、考核結果運用等要素。平衡了這些要素之間的關系，才能從系統(tǒng)上減少績效考核問題的出現(xiàn)：

    第一，考核指標的平衡

    首先是公司層分解指標與從部門職責得出指標的平衡。在設計職能部門考核指標時，應當首先從公司層指標進行分解至部門，然后再從部門的職責來進行設計指標。從公司層指標進行分解，使職能部門能從公司整體利益出發(fā)，明確職能部門在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)過程中需要直接做出的貢獻和對其它部門提供的支持。讓部門明白本部門對企業(yè)經(jīng)營的貢獻在哪里，需要為哪些部門提供什么樣的支持，為什么要提供這些支持，這樣一來各職能部門形成合力，共同從公司利益出發(fā)，避免部門各自為政的現(xiàn)象。同樣，在設計職能類崗位考核指標的時候，也應當首先從公司、部門層面指標來進行分解，然后再結合崗位職責進行指標設計，使得崗位上的員工能夠從公司、部門整體利益出發(fā)考慮問題；

    其次是定性類指標和定量類指標的平衡。不同企業(yè)和部門的領導風格不同，一些領導要求考核指標都量化，實際上這種想法是不現(xiàn)實的，職能部門的業(yè)績指標如果過于強調量化就會給考核數(shù)據(jù)收集帶來很大的工作量，導致考核成本極高，另外還會導致主要的業(yè)績指標因為無法量化而被舍棄，次要的業(yè)績因為可以量化而被選取，這樣就體現(xiàn)不出部門和崗位的關鍵業(yè)績了；

    再次是結果性指標和過程性指標的平衡。職能部門和職能類崗位不少工作是過程性的，特別是職能部門基層員工的工作動態(tài)性很強，很難體現(xiàn)在長期的經(jīng)營結果中。這就要求我們在設計指標的時候考慮強調結果性的關鍵業(yè)績指標和強調過程的工作計劃指標之間的平衡。較短的考核周期中過程性的工作計劃指標占比重大，在較長的考核周期中盡量設置結果性的關鍵業(yè)績考核指標�；鶎訂T工考核指標中過程性的工作計劃指標所占的比重多一些，越往上一管理層級，考核指標中工作計劃所占的權重就越少，結果性的關鍵業(yè)績指標占的權重就越多。