6、以職行賞式的激勵(lì)。有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀員工后，所采取的精神激勵(lì)方法就是對(duì)他進(jìn)行提拔，并委以重任。這種以職行賞式的激勵(lì)往往會(huì)造成人才錯(cuò)位。例如安徽省一家冶煉公司的一位技術(shù)上的頂尖能手被任命為生產(chǎn)科長(zhǎng)后整天忙于行政事務(wù)和具體的管理工作，但由于管理工作并非其強(qiáng)項(xiàng)，結(jié)果企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度屢屢失控，產(chǎn)品質(zhì)量也開(kāi)始下滑。員工出現(xiàn)了很多抱怨，自己也是焦頭爛額，最后不得不辭職，重新回到技術(shù)崗位后才感到得心應(yīng)手。
熱點(diǎn)推薦：
香港人千奇百怪的賺錢(qián)絕招 品味經(jīng)典 管理故事大合集 古代經(jīng)典故事中的管理技巧
中國(guó)營(yíng)銷人必讀的五項(xiàng)修煉 排行新奇特 商業(yè)榜中榜 職場(chǎng)“金枝欲孽”對(duì)號(hào)入座
7、封閉信息式的激勵(lì)。許多企業(yè)認(rèn)為員工需要努力做好自己份內(nèi)的事就可以了，不要關(guān)心“與己無(wú)關(guān)的信息”。因此在給予優(yōu)秀員工精神激勵(lì)時(shí)也是就事論事，從不讓員工知道得更多。其實(shí)這樣只會(huì)讓受到嘉獎(jiǎng)激勵(lì)的員工覺(jué)得自己仍然只不過(guò)是打工仔，無(wú)法真正地融入到企業(yè)之中。固特異輪胎橡膠公司的管理層堅(jiān)信，對(duì)員工進(jìn)行精神激勵(lì)時(shí)，一定要向他們提供可靠、充實(shí)自己、自己所在部門(mén)和所在企業(yè)的信息；每次倒班時(shí)都把本班的生產(chǎn)率情況記錄下來(lái)，并公布在車(chē)間的標(biāo)記牌上，數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)是最新的；成立員工工作團(tuán)隊(duì)，每月召開(kāi)2次碰頭會(huì)，討論安全問(wèn)題、生產(chǎn)改進(jìn)方法以及其它有關(guān)事項(xiàng)；每周的車(chē)間簡(jiǎn)訊都會(huì)送到所有員工的家中。
8、惡性競(jìng)爭(zhēng)式的激勵(lì)。許多在給予員工精神激勵(lì)時(shí)，為了防止出現(xiàn)大鍋飯式的局面，只是針對(duì)個(gè)體進(jìn)行激勵(lì)。輪流坐莊式地享受榮譽(yù)當(dāng)然是有害的，但是許多個(gè)人的優(yōu)秀業(yè)績(jī)確實(shí)是建立在工作團(tuán)隊(duì)的共同努力基礎(chǔ)之上的，過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的業(yè)績(jī)并據(jù)此進(jìn)行精神激勵(lì)，可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，從而破壞良好的工作氛圍。其原因在于團(tuán)隊(duì)成員間的羨慕會(huì)轉(zhuǎn)化成學(xué)習(xí)、追趕的動(dòng)力，也可能會(huì)演變成嫉恨、敵視的心理，甚至出現(xiàn)污蔑、使絆、相互拆臺(tái)的行為。美國(guó)通用汽車(chē)公司的作法是：根據(jù)科研、生產(chǎn)、銷售等不同工作崗位的性質(zhì)，制定各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，然后在不同的周期內(nèi)對(duì)工作群體的績(jī)效進(jìn)行整體考核，并給予各種激勵(lì)。結(jié)果95％的公司員工認(rèn)為這種激勵(lì)方法提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，94％的員工認(rèn)為降低了成本，65％的員工認(rèn)為會(huì)提高產(chǎn)品的質(zhì)量。
9、過(guò)高期望式的激勵(lì)。有的企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)激勵(lì)后，往往對(duì)他們提出殷切期望。結(jié)果導(dǎo)致員工壓力增大，在工作時(shí)反而縮手縮腳，深怕作得不好辜負(fù)了上級(jí)的殷切期望。事實(shí)上西方行為科學(xué)家早就證明了期望與績(jī)效之間呈倒U型關(guān)系，即期望過(guò)度會(huì)導(dǎo)致員工績(jī)效下降。唯利豐公司是一家金融業(yè)務(wù)自動(dòng)化產(chǎn)品生產(chǎn)廠家，公司管理層形成了這樣一種共識(shí)：對(duì)員工進(jìn)行精神激勵(lì)時(shí)要把握住期望的限度。為此他們?cè)O(shè)立了四項(xiàng)原則，即對(duì)優(yōu)秀員工有所期望，但不過(guò)高；配合員工的實(shí)際能力給予期望；員工達(dá)到期望后，別忘了贊賞；員工達(dá)不到期望，決不責(zé)怪，而應(yīng)安慰。這樣就有效地避免了由于對(duì)優(yōu)秀員工期望過(guò)高帶來(lái)的負(fù)面影響。
員工參與管理本身就是一項(xiàng)行之有效的精神激勵(lì)手段。對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，恰當(dāng)?shù)木窦?lì)比許多物質(zhì)激勵(lì)或金錢(qián)激勵(lì)更有效、更持久。但精神激勵(lì)是科學(xué)性和藝術(shù)性的高度融合，企業(yè)千萬(wàn)不能讓走入誤區(qū)的精神激勵(lì)變成了員工的精神折磨，那樣就適得其反了。
