簡(jiǎn)單營(yíng)銷黃金法則5、靈活要素組合
營(yíng)銷是要素組合的游戲！營(yíng)銷要素有多少？對(duì)于從事基礎(chǔ)性營(yíng)銷的從業(yè)人員，或者對(duì)于普通的消費(fèi)品企業(yè)來說，營(yíng)銷一般只會(huì)在四個(gè)要素之間做文章，產(chǎn)品，價(jià)格，渠道，促銷，至于由上述營(yíng)銷4P衍生出來的營(yíng)銷10P也好，營(yíng)銷12P也好都是萬變不離其宗。不要小看這營(yíng)銷4P，能夠創(chuàng)造性組合好這營(yíng)銷4P，你就是無堅(jiān)不摧的營(yíng)銷大師，所有的營(yíng)銷學(xué)上所謂方案，方法都有了現(xiàn)實(shí)的落腳點(diǎn)，而營(yíng)銷模式就是建立在四個(gè)要素靈活組合基礎(chǔ)之上。
06 年4月，中國(guó)最大的咨詢公司之一，和君創(chuàng)業(yè)營(yíng)銷咨詢的程紹珊老師在前沿講座中曾經(jīng)圍繞營(yíng)銷四個(gè)要素形成的四種營(yíng)銷模式進(jìn)行了深入淺出的剖析，這四個(gè)要素形成的產(chǎn)品為主導(dǎo)的營(yíng)銷模式如日本索尼，美國(guó)摩托羅拉；價(jià)格為主導(dǎo)的營(yíng)銷模式如廣東格蘭仕，早期寧波的奧克斯；渠道為主導(dǎo)的營(yíng)銷模式如娃哈哈，中國(guó)白酒的盤中盤模型等以及促銷為主導(dǎo)的營(yíng)銷模式給了我們十分深刻與全面的啟發(fā)。很顯然，程老師的觀點(diǎn)更多是從戰(zhàn)略高度詮釋了一個(gè)企業(yè)根據(jù)自己發(fā)展定位，做出的營(yíng)銷模式選擇，微觀層面實(shí)際操作如何做到做好營(yíng)銷要素組合，一個(gè)企業(yè)如何進(jìn)行階段性選擇要素組合？一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，如何調(diào)動(dòng)營(yíng)銷要素與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)？本文主要從簡(jiǎn)單營(yíng)銷，靈活應(yīng)對(duì)的角度幫助企業(yè)建立起靈活要素組合策略。
營(yíng)銷是時(shí)間與空間轉(zhuǎn)奪與把握技術(shù)，營(yíng)銷在理論上可以表現(xiàn)為靜態(tài)，但實(shí)際上永遠(yuǎn)處于一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。對(duì)于市場(chǎng)實(shí)際操作來說，尋找區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷要素靈活組合與不同階段營(yíng)銷要素靈活組合對(duì)指導(dǎo)基層業(yè)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單營(yíng)銷具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、區(qū)域市場(chǎng)的要素策略選擇。
區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷模式的選擇并不是單一的上述四種營(yíng)銷模式，而是上述四種營(yíng)銷模式漸變的策略軌跡過程！面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境，為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要，營(yíng)銷人員只需要牢記通用的四種營(yíng)銷模式，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行靈活戰(zhàn)術(shù)性組合，而且很多時(shí)候，我們未必選擇的是一種營(yíng)銷模型，可能是組合式，或者過渡式營(yíng)銷模型組合。如我們?cè)诤芏鄥^(qū)域市場(chǎng)就會(huì)選擇產(chǎn)品---價(jià)格模型，產(chǎn)品---渠道模型，產(chǎn)品----促銷模型，價(jià)格---渠道模型，價(jià)格---促銷模型，在一些特殊階段，我們甚至要選擇過渡性營(yíng)銷策略模型。一般情況下，對(duì)于中小企業(yè)，選擇一種營(yíng)銷模型有利于確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與實(shí)現(xiàn)資源聚焦。對(duì)于大型消費(fèi)品企業(yè)，由于產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，選擇的營(yíng)銷模型肯定就是復(fù)合型營(yíng)銷模型。
來自廣東深圳某全國(guó)性家電品牌在河南漯河區(qū)域市場(chǎng)就經(jīng)歷了上述營(yíng)銷模型所有階段。其靈活組合營(yíng)銷要素的水平與能力值得我們學(xué)習(xí)。
1996年，河南漯河是家電市場(chǎng)與全國(guó)很多區(qū)域市場(chǎng)一樣，處于饑餓性市場(chǎng)狀況下，號(hào)稱即使是一對(duì)廢鐵也能夠賣出黃金價(jià)錢。在這個(gè)階段，某全國(guó)性家電品牌作為較早進(jìn)入該市場(chǎng)的一個(gè)著名品牌選擇了產(chǎn)品營(yíng)銷模式，通過對(duì)產(chǎn)品技術(shù)與功能深入透徹的傳播，該全國(guó)性品牌在漯河市場(chǎng)獲得了巨大的收益。
漯河市場(chǎng)的瘋漲立即引起了全國(guó)其他家電品牌關(guān)注，1997年漯河市場(chǎng)出現(xiàn)了全國(guó)性品牌云集的壯觀場(chǎng)面，而且每個(gè)品牌到達(dá)漯河市場(chǎng)都惡狠狠的選擇價(jià)格手段沖擊市場(chǎng)。面對(duì)如狼似虎的同門品牌，該著名家電品牌迅速對(duì)自己的營(yíng)銷模式進(jìn)行變革。
首先是渠道變革。因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，渠道成為具備核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。當(dāng)時(shí)的漯河市場(chǎng)還是憑借供銷合作系統(tǒng)來進(jìn)行家電品牌市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，但市場(chǎng)也出現(xiàn)了不少出具規(guī)模的門店。該品牌敏銳地意識(shí)到，如果我們能夠跟這些散布各地的門店簽署排他性合作協(xié)議，就有可能阻止價(jià)格戰(zhàn)發(fā)生，因?yàn)樵撈放飘吘乖阡鸷邮袌?chǎng)苦心經(jīng)營(yíng)多年，無論是人脈，還是消費(fèi)者認(rèn)同度都比較高，而且，當(dāng)時(shí)的家電市場(chǎng)，保證貨源就有錢賺，背靠這樣的全國(guó)性品牌也是很多門店夢(mèng)寐以求的事情，所以，該全國(guó)性家電品牌用很少的資源就控制了漯河市場(chǎng)90%渠道終端門店，對(duì)來勢(shì)洶洶的競(jìng)爭(zhēng)品牌構(gòu)成了核心的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。在當(dāng)時(shí)情況下，處國(guó)有渠道的供銷系統(tǒng)比較強(qiáng)勢(shì)之外，一般經(jīng)銷商在競(jìng)爭(zhēng)資源上還是不能跟全國(guó)性品牌相抗衡，而且非常致命的是當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品信息嚴(yán)重不對(duì)稱。
但是，商人是以利益為導(dǎo)向，所謂無利不起早。一旦競(jìng)爭(zhēng)型品牌采用規(guī)模性的價(jià)格策略沖擊市場(chǎng)，那么，對(duì)市場(chǎng)來說影響還是十分深遠(yuǎn)的。為了打破某全國(guó)性品牌在渠道上對(duì)他們的封鎖，其他品牌利用供銷渠道的平臺(tái)展開了對(duì)漯河市場(chǎng)猛烈的攻擊。而家電市場(chǎng)的消費(fèi)也逐漸從過去信息不對(duì)稱消費(fèi)，向有利于消費(fèi)者的選擇的方向轉(zhuǎn)變。而且，對(duì)于漯河這樣的城市，價(jià)格的殺傷力還是非常之大，渠道壟斷并沒有維持很長(zhǎng)時(shí)間就成為名存實(shí)亡的游戲。門店老板紛紛避開某品牌的管理層開始從供銷渠道拿貨，關(guān)系比較好的經(jīng)銷商則開始直接從其他全國(guó)性品牌辦事處直接拿貨。
面對(duì)這樣的市場(chǎng)變化，某家電品牌也并沒有閑著，而是不斷地對(duì)自己在區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷模式與營(yíng)銷策略進(jìn)行調(diào)整。一旦他們發(fā)現(xiàn)渠道壟斷根本不可能阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食自己的市場(chǎng)，新的營(yíng)銷模式選擇出現(xiàn)了，開始進(jìn)行主導(dǎo)性價(jià)格營(yíng)銷模式選擇。該全國(guó)性品牌為了應(yīng)對(duì)漯河市場(chǎng)復(fù)雜的局面，在請(qǐng)示總部以后，拿出了2款經(jīng)典的產(chǎn)品，在漯河市場(chǎng)率先將價(jià)格降低到消費(fèi)者心理價(jià)位，在漯河市場(chǎng)上掀起軒然大波，市場(chǎng)品牌又開始迅速向該品牌集中，形成了市場(chǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)策略。
到2000年年底，漯河的家電市場(chǎng)開始趨于穩(wěn)定與平和，市場(chǎng)很少有大的波瀾出現(xiàn)，家電品牌之間雖然還是有很多摩擦，但是基本上已經(jīng)各地為陣了。但一種新的苗頭出現(xiàn)了，就是各種各樣十分頻繁的促銷開始成為拉動(dòng)家電市場(chǎng)消費(fèi)的主要?jiǎng)恿�，很多家電企業(yè)創(chuàng)新性促銷方法不僅對(duì)市場(chǎng)銷售產(chǎn)生了積極的拉動(dòng)，對(duì)于品牌知名度，美譽(yù)度等的提升也起到了十分重要的推動(dòng)作用。該品牌迅速與當(dāng)?shù)氐膹V告公司展開合作，在動(dòng)銷方案上推陳出新，使得該品牌繼續(xù)保持在漯河平淡的家電市場(chǎng)掀起波浪。而如今，新的數(shù)字電視的推出，改變了該品牌在漯河市場(chǎng)低端的形象，成為該品牌在今后漯河市場(chǎng)新的戰(zhàn)略選擇。
我們看到，區(qū)域市場(chǎng)在選擇營(yíng)銷要素組合上要比總部營(yíng)銷要素組合選擇靈活很多，而且在時(shí)效性上，營(yíng)銷要素的單一，復(fù)合等的組合，推動(dòng)了區(qū)域市場(chǎng)的活力。
實(shí)際上，不管是耐用消費(fèi)品還是快速消費(fèi)品，營(yíng)銷模式只是我們心中一個(gè)標(biāo)桿，我們絕對(duì)不能教條地堅(jiān)持，因?yàn)槭袌?chǎng)總是面對(duì)著很多不確定的策略性因素，而且，相對(duì)于總部的營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇而言，區(qū)域市場(chǎng)更加需要重視對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要素的臨時(shí)性抉擇，因此，我們會(huì)看到在區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行的營(yíng)銷要素組合體現(xiàn)出三個(gè)十分明顯特征。
第一，時(shí)效性。區(qū)域市場(chǎng)與總部不同，總部的營(yíng)銷模式是戰(zhàn)略性選擇，時(shí)間上會(huì)比較長(zhǎng)，區(qū)域市場(chǎng)是將營(yíng)銷模式作為戰(zhàn)術(shù)性組合形式來使用的，因此更加注重時(shí)效性；
第二，模糊性。由于交替的時(shí)效性等特征，決定了區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷要素組合體現(xiàn)了一定的模糊性，你很難說某一個(gè)階段就是沒有單一的模式組合，有時(shí)會(huì)呈現(xiàn)出復(fù)合組合的技術(shù)形態(tài)。因此，我們?cè)谟^察與思考區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷模式時(shí)一般會(huì)采用一個(gè)軌跡圖來進(jìn)行寫真；
第三，比附性。區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷要素組合一般是以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向的策略模型，因此，我們選擇什么樣的競(jìng)爭(zhēng)模型，就必然會(huì)產(chǎn)生什么樣的營(yíng)銷要素組合，在區(qū)域市場(chǎng)確實(shí)是人在江湖，身不由己。
二、階段發(fā)展的要素策略選擇
區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷要素組合與一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷要素組合以及營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇密切相關(guān)。而實(shí)際上，這個(gè)世界上從來就沒有一種營(yíng)銷模式做到底的企業(yè)。無論是國(guó)際性品牌，還是本土性品牌，營(yíng)銷模式選擇都是具備階段性特征，因?yàn)槿蚴袌?chǎng)始終處于一個(gè)飛速發(fā)展的時(shí)期。我們還是以全球著名的原創(chuàng)性電子產(chǎn)品制造商索尼在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷模式變化為例看營(yíng)銷模式在不同區(qū)域，不同階段發(fā)展的變化。
從二十世紀(jì)80年代，索尼進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)一直推行的都是產(chǎn)品為主導(dǎo)的營(yíng)銷模式。索尼為什么能夠推行這樣幾乎獨(dú)斷的營(yíng)銷模式呢？強(qiáng)大的研發(fā)能力以及全球主要的電子產(chǎn)品在技術(shù)性產(chǎn)品上的弱勢(shì)決定了索尼的霸道。
但是，進(jìn)入二十一市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)電子類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)正在發(fā)生深刻的變革，而這種變革也深刻地沖擊索尼在中國(guó)市場(chǎng)選擇的營(yíng)銷模式。
首先是中國(guó)本土電子類企業(yè)風(fēng)起云涌，使得索尼原來的產(chǎn)品絕對(duì)技術(shù)性優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，特別是中國(guó)本土消費(fèi)電子巨頭企業(yè)加大了產(chǎn)品研發(fā)上投入，建立了基于全球市場(chǎng)的研發(fā)平臺(tái)，打破了索尼在很多高端電子領(lǐng)域的技術(shù)壟斷，使得索尼面臨著產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的尷尬局面。在這樣的情況下，索尼公司開始了十分微妙的渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整，從過去只重視高端消費(fèi)場(chǎng)所的渠道建設(shè)，到更加重視大眾消費(fèi)渠道建設(shè)，直到放下身段與本土的家電連鎖企業(yè)展開合作，索尼的這一變革也打破了索尼一直堅(jiān)持的產(chǎn)品為導(dǎo)向的營(yíng)銷模式，而是變成既重視產(chǎn)品導(dǎo)向，即繼續(xù)加大原創(chuàng)性電子產(chǎn)品開發(fā)的力度，同時(shí)也重視其他營(yíng)銷要素利用，形成了一種我們稱之為雙核動(dòng)力的營(yíng)銷模式。索尼營(yíng)銷模式的變革對(duì)于消費(fèi)類電子產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，未來的中國(guó)電子類企業(yè)將面對(duì)著來自于雙重競(jìng)爭(zhēng)條件下的壓力，誰也不能掉以輕心！
其次，迫使日本索尼痛下決心進(jìn)行營(yíng)銷模式變革另外一個(gè)重要因素就是韓國(guó)三星的崛起。韓國(guó)三星雖然是后起之秀，但是其在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)卻非常成功。為什么會(huì)形成這樣的局面？主要原因是韓國(guó)三星從進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)開始就堅(jiān)持了營(yíng)銷模式中的雙核模式，即既十分重視原創(chuàng)技術(shù)的開發(fā)與推展，也時(shí)分重視其他營(yíng)銷要素的靈活組合，根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況，采取幾乎一地一策的手段經(jīng)營(yíng)中國(guó)市場(chǎng)。而且，三星時(shí)分注重學(xué)習(xí)中國(guó)市場(chǎng)上電子類企業(yè)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，將中國(guó)電子類企業(yè)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)組合運(yùn)用到三星集團(tuán)，形成了良好的中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)策略，韓國(guó)三星也是最早提出向海爾學(xué)習(xí)的跨國(guó)企業(yè)。
就是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在營(yíng)銷模型也在積極變革之中。以價(jià)格戰(zhàn)聞名的格蘭仕集團(tuán)準(zhǔn)備洗刷價(jià)格屠夫的惡名，寧波奧克斯早已經(jīng)從價(jià)格策略中脫身，娃哈哈開始前所未有得重視品牌建設(shè)，而促銷為導(dǎo)向的中國(guó)企業(yè)開始注重促銷為品牌服務(wù)等等。
作為機(jī)構(gòu)性單位的營(yíng)銷模式組合，有如下特點(diǎn)值得我們注意。
第一，行業(yè)發(fā)展階段判斷是決定營(yíng)銷要素組合的基礎(chǔ)。我相信格蘭仕之所以想“放下屠刀，立地成佛”很簡(jiǎn)單，就是行業(yè)洗牌結(jié)束了，重建營(yíng)銷模式的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟了；
第二，企業(yè)戰(zhàn)略資源整合是影響營(yíng)銷要素組合的核心。如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)建立了全球絕對(duì)技術(shù)研發(fā)，我相信他一定不會(huì)將價(jià)格作為主導(dǎo)型營(yíng)銷模式，這就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的辯證法；
第三，消費(fèi)結(jié)構(gòu)深刻變革是建立營(yíng)銷要素策略組合契機(jī)。實(shí)際上，很多時(shí)候企業(yè)建立營(yíng)銷模型有一個(gè)無形之手，這個(gè)無形之手就是消費(fèi)者，一旦消費(fèi)者結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變化，作為企業(yè)就必須要調(diào)整自己的營(yíng)銷模式，如果仍然僵化地堅(jiān)持自己的模型，對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷必將帶來負(fù)面影響。
