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我發(fā)現有很多公司都有一個通�。褐卣衅�，輕內部培養(yǎng)。很多企業(yè)招聘的時候打的工資比較高，這樣它招聘的機率比較大，在目前來說，分紅和股份都還比較少，工資還是占比較大的比重。所以它為了吸引人才過來，就用高薪。這樣它給新員工工資比較高的回報。但是就比較輕視老員工的作用。象案例中說的，楊軍是技術人才，技術工種的人流動性相對來說是比較少，只要公司給他一個發(fā)展平臺和公平的薪資待遇，一般他們是不會走的，都會留在公司里面。
曹子祥：
這樣的現象非常有意思，我把它簡單總結為：招來的女婿氣走了兒。他們?yōu)榱宋碌娜耍烷_出了比較高的薪資條件，但是原來的老員工，自己的老班底反而待遇低，這樣的現象非常普遍。不僅在小企業(yè)有，就是在全國知名品牌的企業(yè)都有。
從這個案例中我們可以發(fā)現如下6個問題，這些問題也是在座各位設計薪酬時需要注意的。
1、薪酬內部不公平；
2、薪酬定得與市場價格不匹配；
3、沒有戰(zhàn)略導向性，也就是向對實現企業(yè)戰(zhàn)略目標貢獻大的崗位傾斜；
4、沒有激勵性，沒有激勵性的薪酬就是“淘汰良民”的薪酬；
5、利益要均衡，雇主和員工利益要兼顧；
6、沒有前瞻性；大部分企業(yè)的發(fā)展過程都是波浪形的，有好的和不好的時候，我們做薪酬就要考慮到好的時候，也要考慮不好的時候。
薪酬取決于三個因素
我們做咨詢的時候發(fā)現很多人喜歡把各種各樣的東西往績效考核里面裝，我們建議，其他零星的對崗位不是普遍意義的，不是常規(guī)的不要往績效考核里面裝，你如果把績效考核裝得很大，就不可操作，不可操作的結果只有一個那就是不操作，績效考核體現了公司的主張完全正確，獎金也體現了公司的主張，但是獎金是一項補丁，把績效薪酬沒有包括的東西臨時性的加了進來，例如一個安全獎，如果你把安全獎系數加到績效考核中去就糟糕了，績效考核往往是關鍵的業(yè)績指標，常規(guī)性的。分紅是從老板的利潤里面拿出一部分，這就看老板是否愿意實行利益一致化了。提成和銷售額相關。
三個方面的因素決定了薪酬，第一是崗位或個人對薪酬的影響，第二個是企業(yè)對薪酬的影響，第三個是外部環(huán)境。在一個企業(yè)里面有很多崗位，我舉兩個典型崗位，總經理和清潔工，這兩個崗位薪酬肯定是不一樣的，為什么不同的崗位薪酬不一樣？工作難度不同，對企業(yè)的貢獻不同，承擔的壓力不同，最重要的還是對企業(yè)的貢獻不同。同一個崗位在不同的時期不同的條件下對企業(yè)的貢獻一樣嗎？也不一樣，這也就是為什么要體現公司薪酬激勵性的原因。
第二個我想你們來說說，不同的企業(yè)為什么選擇不同的薪酬戰(zhàn)略。
代表甲：
我個人的觀點是首先取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，他處于怎樣的發(fā)展階段，如果處于開拓期，他可能比較注重產品的研發(fā)和技術網絡的建設，對營銷和開發(fā)人員比較傾斜，如果進入一個穩(wěn)定期，他側重于產品質量和客戶服務，另外還取決于企業(yè)文化，象外資企業(yè)與國內企業(yè)同一個崗位差別是很大的，與企業(yè)文化、價值取向有關。
曹子祥：
同樣的崗位在不同的企業(yè)待遇為什么不一樣呢？那位代表剛才說了，一個是企業(yè)處于不同發(fā)展階段，第二個是企業(yè)文化造成的不同，業(yè)務不一樣，薪酬也不一樣。我舉個例子，一個是富士康，另一個是華為，人力資源總監(jiān)這個崗位在這兩個企業(yè)的待遇相差特別大。華為是做交換機、3G的手機，還有一些網際的互聯設備，華為的競爭對手是思科、北電這些國際巨頭，與這些巨頭爭奪人才，必須有一個不輸給他們的薪酬水準，華為的薪資戰(zhàn)略是“我以外資企業(yè)的薪資待遇干民族的事業(yè)”。而富士康是一個典型的加工、制造業(yè)，他的競爭對手是加工機殼等企業(yè)，給出來的薪酬肯定不是惠普那樣的。
外部環(huán)境怎么理解？同樣一個企業(yè)，這是一個跨國企業(yè)，一個分公司在芬蘭，另一個在深圳，大家想一想，這兩個公司給出的工資一樣嗎？肯定不同，他從芬蘭派了個經理到深圳，經理待遇一定不會按深圳的來給，還要給額外的補貼。但是后來發(fā)現了個問題，從芬蘭派過來的人不比本土的強，只能實現人力資源本土化。
