多品牌經營：指一個企業(yè)擁有兩個或兩個以上的品牌經營模式。
我國陶瓷行業(yè)多品牌經營始于1999年～2000年的佛山陶瓷產區(qū)大上快上新的陶瓷生產線時期。當時，國內市場巨大需求推動了陶業(yè)的快速發(fā)展，正是在快速發(fā)展背景下催生了企業(yè)多品牌經營。多品牌經營純屬是為了多找經銷商多占市場份額，一家企業(yè)擁有兩三個品牌實屬平常。
在特殊經濟環(huán)境下，多品牌經營的確能在短時間內迅速拓大市場占有率。同時也因為生產規(guī)模的擴大所進行的規(guī)�；少從苡行У亟档蜕a成本。從投資角度看，低成本的規(guī)�；瘮U張，短期投資收益似乎有利可圖，也似乎成為了建陶業(yè)迅速擴張的固有模式———佛山模式。
然而，在全球經濟一體化日益凸現的今天，國內市場面臨產能過剩，行業(yè)競爭愈演愈烈而導致拼價格的內耗殘酷現實；國外市場又因為自主知識產權淡薄及反傾銷等貿易壁壘導致有商務無市場的尷尬。加上近年來用于陶瓷生產的原輔材料、色釉料、燃油等原材料不斷漲價，造成陶瓷企業(yè)生產成本高企，進而影響到陶企的贏利及科研創(chuàng)新的再投入……陶業(yè)競爭壓力空前高漲。
企業(yè)多復制一個品牌意味著企業(yè)采購需多一倍的資金投入，庫存也成倍積壓，專賣店等網絡建設也需雄厚的資金支持，但是，單一品牌年銷售額仍停留在2~3個億元，造成企業(yè)現金流通不暢，對研發(fā)再投入明顯不足，后續(xù)發(fā)展乏力。嚴峻的現實令我們不得不重新審視多品牌經營所面臨有限資源（人才、資金、網絡、服務、文化等）的挑戰(zhàn)，審視當前日益嚴峻的國際國內宏觀經濟形勢下的企業(yè)持續(xù)發(fā)展和陶業(yè)競爭模式。
眾所周知，當企業(yè)產品質量和技術發(fā)展趨于穩(wěn)定和成熟時，企業(yè)多品牌經營模式下的產品質量、網絡、服務等競爭元素同質化在所難免，此時惟有創(chuàng)新和文化能在企業(yè)發(fā)展中起到舉足輕重的引擎作用。換而言之，就是不斷豐富和提升品牌文化，提高品牌的附加值，以質的增長模式替代量的增長模式，實現品牌價值的順利傳導。
陶企要轉換運營模式實現質的增長，首先要面臨的是資源整合的思考：是在多品牌經營狀態(tài)下繼續(xù)加大研發(fā)、創(chuàng)新、網絡、服務等經營元素的投入；還是進行品牌差異化建設；抑或進行單一品牌專業(yè)化發(fā)展。不管進行哪種經營模式的思考和發(fā)展，企業(yè)和社會資源都是有限的。如何讓有限資源實現價值最大化？如何將企業(yè)做大做強？或許不同的理解便有不同的定義。
家電行業(yè)是一個比較成熟的行業(yè)，單一品牌家電年銷值達幾十億元只是泛泛之輩，要想成為業(yè)中的寡頭，沒有百億元以上的銷值是難以承受研發(fā)、服務等再投入資費的。格力空調是單一品牌專業(yè)化經營的優(yōu)秀家電代表，年銷值高達183億元的著力點是什么？是質量、是網絡、是價格、是服務、是品牌？格力空調總裁董明珠的答案是：專注，專注于創(chuàng)新與服務，專注于價值的分享。格力的營銷水平和品牌建設無疑是我們陶瓷行業(yè)學習的楷模，其品牌專業(yè)化發(fā)展之道或許能帶給業(yè)界什么啟迪。
前不久，鷹牌控股有限公司出售鷹牌衛(wèi)浴進行資源整合，提出了品牌專業(yè)化發(fā)展之道。按鷹牌高層對品牌專業(yè)化的定義，就是將差異化品牌的瓷磚做精、做細、做大、做強，真正成為瓷磚“磚”家，目標是將鷹牌和華鵬建設成國際領先品牌。
陶企要在當前宏觀經濟形勢下有所作為，就必須將有限資源進行整合———將有限資源價值最大化，然而，所有這些都必須以持續(xù)創(chuàng)新、完善服務網絡、豐富品牌文化內涵，以設計為主導提升服務水平，進而全面提升品牌附加值，以國際化的質量技術標準、服務標準、貿易操作標準等國際化標準的建設，才能將品牌做大做強，成為國際知名品牌陣列的排頭兵。
以多品牌經營為主導的國內陶業(yè)是繼續(xù)加大投入，還是將有限的資源進行整合，將好鋼用在刀刃上，走品牌差異化、專業(yè)化的發(fā)展之道，我們才能在短時間內有效提升競爭力，才能將品牌產品差異化、系列化，才能滿足市場需求，以質的增長替代量的增長，才能將企業(yè)有限資源價值最大化。當多品牌經營面臨資源挑戰(zhàn)時，令我們不得不認認真真思考建陶行業(yè)發(fā)展和經濟增長模式。
