這個團隊的關鍵有兩個：一個是項目，一個是“無邊界”。
2006年8月19日，海爾所有高層管理者開始了一項前所未有的“悟道”行動：本部長信息化日清培訓班。實際上，這一既沒有教材，也沒有先例，更沒有老師的培訓行動，是一次從觀念到實踐的“自我批判”和“自我發(fā)現”之旅：海爾的決策者們要通過這種“悟道”，找到有競爭力的市場項目，找到最佳的團隊組合，找到速決速勝的動力，最終找到完成市場目標的突破口。
這是一種自上而下的全員創(chuàng)新動員行動。對承擔著具體項目的海爾副總裁、本部長們（S級SBU）來說，挑戰(zhàn)首先面對著他們。
為此，S級SBU要確立自己的戰(zhàn)略目標，要圍繞這一戰(zhàn)略目標確定一系列有競爭力的項目，要圍繞這些項目結成無邊界的團隊，要發(fā)動這些團隊將不可能變成可能。
S級SBU首先要顛覆自己，將單一的管理職能變?yōu)榉⻊章毮埽瑢我坏墓芾碚咿D變?yōu)橘Y源和服務提供者。從而打破企業(yè)內部資源之間的隔閡，讓企業(yè)的內部資源能夠圍繞有競爭力的市場目標順暢地流通。當然，他不再是分配目標，而是把目標還給員工；他不是安排項目，而是讓自主經營體去“競爭”項目。他的工作重心就是要組建無邊界的團隊組織，他要建立一張資源網，從而使項目成功，最終經營出一批“老板”和以“老板”為核心的自主經營體。
海爾將這一全面“悟道”進程分為三個階段。
C階段：建基礎體系，將項目分解到人——讓每個人都有自己的目標。
B階段：提供資源平臺——讓每個人都有市場資源。
A階段：每一位員工自主經營，成為老板——最終實現真正的“人單合一”。
這個過程，實際上就是“讓領導做小、讓員工做大”的過程，而其結果則必然是“讓企業(yè)做小、讓顧客做大”。
作為海爾的副總裁和冰箱產品本部的本部長，梁海山同樣被“拋入”了這樣一個“悟道”的浪潮。在這種從觀念到行動升華的浪潮中，他瞄準了海爾冰箱的戰(zhàn)略目標：爭全球第一品牌。為實現這一目標，他“發(fā)現”了支持這一目標完成的數百個項目——包括產品開發(fā)，也包括產品營銷。而他下一步的探索，必然是建立怎樣的團隊，去完成這一系列項目。
像冰箱本部一樣，在海爾的產品本部和事業(yè)部，都進入一個SBU經營體全面探索階段。“生產線經營體”、“產品代表經營體”、“型號經理經營體”等等便是這種探索的結果。
而海爾“成套開發(fā)、成套生產、成套配送、成套營銷、成套服務”經營理念的提出，也來源于這種“無邊界組織”的創(chuàng)新理念。在這個“無邊界組織”中，不同部門不同產品的所有流程，都可以在一個組織內實現。無論是冰箱、洗衣機還是空調，都可以找到互相協同的資源。
而這樣一個“無邊界”組織，是開放化、平面化、全球化海爾未來競爭的關鍵動力。
讓5萬員工都在這種“人單合一”的機制下，創(chuàng)新性地實現自己最大的價值，需要一種非常的想像空間。
用語言去窮盡一個探索中的機制是困難的。在此借用張瑞敏欣賞的林肯一句名言：“如果結果表示我做對了，那么反對我的話等于沒說過。”
