云峰酒業(yè)與金六福曾經都是外行做白酒而獲得成功的典范，被許多后來者效仿。云峰酒業(yè)開創(chuàng)的終端制勝模式以及權力人士關系營銷更被當作白酒行業(yè)里程碑式的創(chuàng)舉引領了一個行業(yè)新的發(fā)展，就是放在眼下的白酒行業(yè)，云峰酒業(yè)開創(chuàng)的這兩種模式仍然在行業(yè)里面得到廣泛使用，尤其是中、高檔白酒的推廣更是云峰模式的忠實擁蹴，只不過把名字稍加改動或演變，叫“盤中盤”或“團購式關系營銷”罷了。云峰酒業(yè)推出的小糊涂仙酒鼎盛時期單品銷售16個億，是目前為止中檔白酒單品銷售的最高記錄保持者，連現(xiàn)在盛極一時的瀘洲特曲也未能超越。

    遺憾的是金六福仍然是行業(yè)里面叱咤風云的最具潛力增長白酒品牌，品牌價值已過40億元人民幣，而我們的云峰酒業(yè)卻多少顯得有點英雄遲暮，虎落平陽，被曾經的大多數(shù)競爭對手不再放在眼里。其引以自豪的終端制勝模式被后來者進行“血洗”，活生生地被別人趕出自己的地盤，以皖酒軍團為代表的把這種模式進行歸納總結，把終端競爭推向了極致；其導入的權力人士營銷也被后來者超越，各地方酒廠官員為地方財政收入計，各權力人士不再以飲用小糊涂仙酒為榮，反以支持地方產品為己任；云峰酒業(yè)在殘酷的白酒競爭中終于迷失方向，為什么自己賴以成名的法寶卻被別人“偷走”大放異彩？為什么看似鐵桿的經銷商瞬間就可以分崩離析、形同陌路？分析云峰的現(xiàn)狀，從其過往操作中或許可以找到答案。

    一是不做品牌做銷量的結果。對新產品來說先選擇上量再考慮品牌的建設是對的，況且品牌的打造并不是一朝一夕的，是一個持續(xù)建設的過程。但云峰酒業(yè)在其單品銷售幾個億、十幾個億時仍然沒有把品牌建設提高到應有的高度，引起足夠的重視，也許是自己推出的糊涂文化把自己也給搞迷糊了，時至今日也未見云峰酒業(yè)為糊涂文化注入什么新鮮的內涵；對比它同一時期發(fā)飆的金六福，人家從“好日子離不開它”到“中國人的福酒”到“奧運福、金六福”到“國有喜事，金六福酒”，再到現(xiàn)在的“我有喜事，金六福酒”、“春節(jié)回家，金六福酒”，把中國傳統(tǒng)的福文化演繹得豐富多彩，花樣翻新，按照其掌門人吳向東總裁的說法，要讓金六福酒成為中國民俗的一部分，像過年時老百姓吃餃子、放鞭炮那樣不可或缺。

    就是白酒行業(yè)的所謂“舊勢力”，茅臺、五糧液、瀘洲這幾年也是銳意進取，品牌建設搞得有聲有色，尤其是茅臺，大打健康牌，為品牌引經據典注入健康的概念元素，以適應現(xiàn)時消費者追求健康的需要，達到鮮活品牌的目的。所以云峰的未老先衰與其不注意為自己添加養(yǎng)分、補充活力因子有關，是自己自甘情愿放棄了品牌的塑造，最終從先驅變成了先烈。

    二是未能研究透徹主流產品價格的消費者心態(tài)。小糊涂仙的崛起最主要的原因是恰縫其時把握住了當時的消費價格帶上移趨勢，再配合當時獨有的終端推廣和權力人士營銷手法，在合力的作用下使自己一炮而紅。當時的消費環(huán)境就是茅、五、劍領跑高端，酒店消費價位都接近200~400元/瓶，而就是當時的瀘洲特曲，酒店消費價位也只有幾十元每瓶，消費價位在100~200元/瓶之間的酒水完全是一個空擋，小糊涂仙抓住了這一千載難縫的良機迅速成就了自己這一價格帶的王者地位。很可能云峰酒業(yè)自己也未搞明白當時自己是抓住了這一天賜良機，要不然行業(yè)里面的各白酒品牌都在開發(fā)這一黃金價位的產品搶占突然而至的巨大市場時，云峰酒業(yè)反而獨辟溪徑去開發(fā)那些價位更低的小糊涂圣、小福仙去了，等于是把自己開發(fā)出來的市場又一次主動拱手相讓給別人了。

    你說消費者喝小糊涂仙本來覺得很有面子，尤其是權力人士，但因為價格的一步步走低，產品形象的一步步沒落，他還能夠有面子嗎？這一點，小糊涂仙真的要去學習那些老牌名酒茅臺、五糧液、甚至瀘洲老窖，在主導產品上千萬不要貪圖一時小利，為了一時的銷售犧牲好不容易培育起來的產品。沒有茅臺、五糧液的限量控貨、競相提價就沒有中國白酒持續(xù)的高端酒陣營。就是前幾年的出廠價位遠低于小糊涂仙的瀘洲老窖特曲現(xiàn)在的價位也高出了小糊涂仙不少，你說小糊涂仙能不跨下來嗎？以小糊涂仙當時單品年銷售16個億的威力，注意做好限量控價的事，多研究、總結消費者的消費心態(tài)，今天的中檔白酒應該仍然是云峰酒業(yè)的天下。但往事如風，一切都已經煙消云散了。

    三是其經銷商掌控的綿軟。做過云峰酒業(yè)經銷商的人都知道，云峰酒業(yè)對經銷商的掌控是非常松散和隨意的，沒有什么明顯和固定的經銷商管理模式，甚至對經銷商獎勵的發(fā)放也是看老板王維凇的心情而定，心情好就多發(fā)一點，心情不好就少發(fā)一點。這種隨意性在市場開發(fā)初期，尤其是與小經銷商合作階段確實能夠調動經銷商的積極性，因為利潤的刺激經銷商會亡命去拼。但隨著經銷商的一步步做大，大家都要求系統(tǒng)化的時候你還在表揚個人英雄主義，讓大家摸不清企業(yè)下一步的走向，等于是失去了奮斗目標。馬斯洛的需求理論也告訴我們，人的基本需求滿足后，追求的就是個人目標實現(xiàn)的需求。當經銷商不是靠多給它幾十件酒的獎勵就能夠滿足時，如何調整企業(yè)的戰(zhàn)略目標，把企業(yè)文化根植于經銷商的頭腦中就成為企業(yè)首先要做的事情。