現(xiàn)今，許多企業(yè)都把對員工的培訓作為經(jīng)營管理的重要組成部分，有的甚至將其當成員工的一項福利。但培訓效果怎么樣卻很難說，雖然經(jīng)過再三思考與自查自檢，但仍有一些企業(yè)在培訓制度、培訓方式等方面存在明顯不足。
培訓機構：診所而非醫(yī)院
在國外，對企業(yè)員工的培訓一般由專業(yè)性的培訓機構來完成，它們建立了系統(tǒng)性、專門化的培訓制度，擁有一批專業(yè)性很強的講師，培訓課程設計并非預先設定的，而是由若干個框架課程或課程框架組成整套的培訓體系，可以根據(jù)客戶的具體需求進行調(diào)整和完善，從而形成一整套針對性很強的培訓課程。而國內(nèi)的企業(yè)培訓往往由企業(yè)向大學、科研院所的教授和研究人員或政府機關的領導發(fā)出邀請，找個教室，指定幾本教材，請人講幾堂課就完事了。當然也不乏培訓機構參與授課，但這些機構往往是由一些教授、研究人員臨時拼湊而成，缺乏系統(tǒng)性的培訓設計。所以，這種培訓機構只能稱做診所，醫(yī)護人員少、醫(yī)療設備缺乏、服務低劣，而不是一所功能完備的醫(yī)院。
講師：醫(yī)生而非教練
國內(nèi)的企業(yè)培訓常常停留在灌輸式的教學培訓上。整個培訓，起主導作用的是講師，他怎么講，受訓對象就怎么聽。這就如同我們在國民教育體系中尚存的填鴨式教育、應試教育。可以說，講師的素質(zhì)決定了培訓的質(zhì)量，他們在企業(yè)培訓中扮演的是醫(yī)生角色，受訓對象則往往扮演患者的角色，被動接受醫(yī)生治療。國外的企業(yè)培訓則不然，講師頂多是個球隊教練，在整個培訓中發(fā)揮主觀能動性、起著主導作用的是受訓對象。教練水平再高，也不可能代替隊員上場踢球，他只是對球員進行理念引導、技術指導、紀律訓導，成績要靠隊員取得。所以，這種培訓重在開發(fā)受訓對象的潛能，對受訓對象今后的工作提出指導性的建議，幫助他們進行職業(yè)生涯設計，并協(xié)助企業(yè)管理人員推動這一設計的實現(xiàn)。
課程：全科而非專科
國內(nèi)的企業(yè)培訓課程共性有余、個性不足，課程設計對所有的企業(yè)都適用，有的甚至只是一些學術性的課程，大道理一堆，受訓對象真正學到的管用的東西不多。這種培訓看起來抓住了矛盾的普遍性，但操作性、針對性很差，讓受訓對象有隔靴搔癢之感。其實，企業(yè)跟企業(yè)在管理上雖然有共同點，但又各有特殊性，要求課程設計是�？贫侨�。全科能治療的只能是一些常見病、小毛病，�？苿t治愈一些疑難雜癥、大病。所以，培訓課程的設計只有因企制宜，把矛盾的普遍性和特殊性有機地統(tǒng)一、整合起來，在對企業(yè)受訓對象的特點、該企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀進行深入細致的了解、分析的基礎上，設計出個性化的課程，并對培訓效果進行科學的評估、跟蹤，不斷完善設計，才能事半功倍。
培訓：醫(yī)療而非保健
優(yōu)秀的企業(yè)培訓其實是既“醫(yī)療”又保健，而我們國內(nèi)的企業(yè)培訓起的作用往往是醫(yī)療而缺乏保健，即所謂頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，為培訓而培訓。比如，企業(yè)銷售量和銷售額下降了，就專門組織營銷人員培訓，由講師針對這一問題來授課，臨時性、突發(fā)性、隨意性的特征很明顯。這樣的培訓只治標不治本。國外的企業(yè)培訓則往往是一種前瞻性培訓，在企業(yè)銷售量或銷售額出現(xiàn)下降苗頭時就及時展開培訓，把問題解決在萌芽狀態(tài)。有的甚至在未出現(xiàn)問題苗頭時就組織培訓，未雨綢繆，不僅不會導致銷售的下降，反而錦上添花，促進銷售。所以，這種培訓取得的功效往往等同于預防保健。以培育健康的機體和機制作為培訓的使命，這才是科學的企業(yè)培訓。
企業(yè)培訓是一項系統(tǒng)工程而非一件具體工作。我們的企業(yè)必須切實轉(zhuǎn)變觀念，建立科學的培訓理念和機制，使企業(yè)培訓真正發(fā)揮促進企業(yè)發(fā)展的應有作用。在這個過程中，我們的培訓師和人力資源經(jīng)理的任務將會是繁瑣而又沉重的。
