11月8日，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者讓張瑞敏評(píng)價(jià)2005年的家電業(yè)時(shí)，他說(shuō)：“看結(jié)果就行了，真正能夠在中國(guó)站得住腳的是外國(guó)企業(yè)。”這個(gè)回答耐人尋味。

    2005年，張瑞敏又獲得了很多的榮譽(yù)，同時(shí)仍有不少質(zhì)疑的聲音在背后響起。但實(shí)際上，“海爾這兩年越國(guó)際化，說(shuō)的話越少。”張瑞敏說(shuō)，因?yàn)樵趪?guó)際化過(guò)程中，他越來(lái)越強(qiáng)烈的感覺(jué)是“中國(guó)所有的企業(yè)連小學(xué)都沒(méi)有畢業(yè)”�？磥�(lái)，海爾要更專心地把目標(biāo)瞄準(zhǔn)那些“大學(xué)畢業(yè)”的優(yōu)秀跨國(guó)企業(yè)，其他則不必管得太多。

    而那些“大學(xué)畢業(yè)”的跨國(guó)公司的國(guó)際化是什么樣的？張瑞敏舉了兩個(gè)例子：美國(guó)最大的一個(gè)家電企業(yè)到中國(guó)來(lái)合資，并且占了大股，但是多年以后還是退出了；另外一家著名的跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候預(yù)虧5年，結(jié)果9年才盈利。

    相比之下，我們這些“走出去”的時(shí)候都很弱小的企業(yè)，需要什么樣的正確心態(tài)？ 所以，當(dāng)許多企業(yè)終于大張旗鼓地通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)行國(guó)際化的時(shí)候，張瑞敏和海爾卻借機(jī)躲到聚光燈之外，潛心研究如何在國(guó)際化15年之后獲得新的突破。繼兩年前的“sbu（策略事業(yè)單位）”之后，張瑞敏提出了“人單合一”。

    “人單合一”表面上看解決具體問(wèn)題的戰(zhàn)術(shù)，但卻可以在推行的過(guò)程中起到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的戰(zhàn)略作用。 僅張瑞敏根據(jù)“人單合一”戰(zhàn)略制定的“2005年t模式”，涉及13個(gè)“子流程節(jié)點(diǎn)”，每個(gè)“子流程節(jié)點(diǎn)”下面還有若干“孫流程節(jié)點(diǎn)”，而每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有相應(yīng)的sbu負(fù)責(zé)落實(shí)，其中僅“子流程節(jié)點(diǎn)”就涉及從“集團(tuán)戰(zhàn)略部/各產(chǎn)品本部長(zhǎng)”到“海爾大學(xué)/信息經(jīng)理”的不同sbu�？梢韵胍�(jiàn)，“人單合一”的推行需要上至張瑞敏、下至普通員工的共同參與，而參與則意味著需要使用新的思維和方法投入工作。 不僅如此，“人單合一”需要整個(gè)企業(yè)所有人進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作。這從張瑞敏“t模式下的木桶理論”就可窺見(jiàn)一斑。

　　 余世維：有執(zhí)行力的九個(gè)特點(diǎn) 管理上有一個(gè)木桶理論：最短的一塊板決定了木桶的容量。“我覺(jué)得用我們的t模式來(lái)表現(xiàn)會(huì)更全面。”張瑞敏說(shuō)。他說(shuō)，第一，桶的大小決定水桶盛水的多少，中國(guó)市場(chǎng)只是一個(gè)小水桶，如果要做世界市場(chǎng)，當(dāng)然是一個(gè)大水桶，這是完全不一樣的；第二，水桶盛進(jìn)去的水，還取決于板和板之間必須是緊密結(jié)合的，如果不結(jié)合，有很大的縫，多少水也漏光了；第三，你有沒(méi)有這么一個(gè)“桶底”，也就是平臺(tái)能夠保證盛這么多的水。

    根據(jù)張瑞敏的解釋，木桶的每個(gè)板都代表流程的節(jié)點(diǎn)，“t＋”就是一直到用戶的手里，“t-”是為流程做的所有的準(zhǔn)備，這兩個(gè)結(jié)合是在一起的，所以這個(gè)水桶變成了一個(gè)圈，這就是流程。這個(gè)“t”的目標(biāo)不是自己定的，而是市場(chǎng)定的，“市場(chǎng)需要第五天交貨，你必須在第五天生產(chǎn)出來(lái)。”

     另外，板和板之間，應(yīng)該是扣到一起去的。“這是什么關(guān)系呢？相互之間不再是制衡關(guān)系，而是變成了一種市場(chǎng)關(guān)系�，F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部有的時(shí)候鏈條太長(zhǎng)，為什么呢？相互之間不是市場(chǎng)關(guān)系了，而是制衡關(guān)系，所以我一直非常佩服ge的杰克·韋爾奇，他可以把企業(yè)做到全世界最大，也可以把企業(yè)做到全世界最小，每個(gè)人都可以成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)體。”張瑞敏說(shuō)。 大處著眼，小處入手。當(dāng)然，要通過(guò)這種模式解決海爾的再發(fā)展問(wèn)題，道路還很長(zhǎng)很長(zhǎng)。比如，一切都拿到了訂單再生產(chǎn)是解決了現(xiàn)金流，但是銷售額有可能因此受到影響；“三碼合一”不但要求海爾自己有信息化的支持，還需要合作伙伴如終端的信息化支持；等等。還好，張瑞敏不但不避諱問(wèn)題，還主動(dòng)承認(rèn)改革的艱巨性。

    t模式中，海爾將從銷售那天開(kāi)始作為t，所有銷售人員和應(yīng)收賬款掛鉤，應(yīng)收賬期之內(nèi)提前收回來(lái)有獎(jiǎng)勵(lì)，按時(shí)收回來(lái)也有不大的獎(jiǎng)勵(lì)，逾期的話，從你自己的收入當(dāng)中要扣除。張瑞敏說(shuō)：“這個(gè)辦法在歐洲是不可以實(shí)行的，但是在東南亞國(guó)家還是可以的。”據(jù)悉，在美國(guó)海爾已經(jīng)開(kāi)始推行這種t模式，他們自己制定了一個(gè)關(guān)于怎樣實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存和零逾期的流程。在歐洲海爾，不少有國(guó)外大公司從業(yè)背景的職業(yè)經(jīng)理人對(duì)海爾文化并不完全認(rèn)同，現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有什么借口。 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)在上半年的《海爾：國(guó)際化15年》一文中提出：我們需要期待的是，若干年以后，海爾能否在眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)總結(jié)“國(guó)際化”走出去的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，大談在國(guó)際市場(chǎng)的“本土化”問(wèn)題？沒(méi)想到張瑞敏已經(jīng)捷足先登了。